Mitarbeitermotivation in agilen Organisationen ohne Bonussysteme steigern

Wer wie ich viel im Vertrieb in ganz unterschiedlichen Unternehmen und Kontexten gearbeitet hat, kennt sie: Bonussysteme und Provisionsvereinbarungen. In diesem Beitrag wird es darum gehen, weshalb solche Systeme agiles Arbeiten verhindern und Höchstleistung der Vertriebsorganisation unterdrücken. Dazu werde ich auf die gängige Praxis eingehen und den möglichen Nutzen sowie die Schädlichkeit für die Steigerung der Mitarbeitermotivation sowie die Zusammenarbeit und den Teamgedanken beleuchten. Dabei wird immer wieder durchscheinen, wie Mitarbeitermotivation ohne zusätzliches Geld gelingen kann bzw. warum es einfach keine Motivationsversuche braucht, wenn die Arbeit auf zeitgemäße Art und Weise organisiert ist. Als Leser wirst du nach der Lektüre dieses Beitrags Ideen im Kopf haben, wie du die Bonus- und Provisionssysteme in deinem Unternehmen abschaffst und dabei noch die Mitarbeitermotivation steigern kannst.

Mitarbeitermotivation – zeitgemäße Definition des Begriffs

Richtigerweise müsste es „Mitarbeitermotiviertheit“ heißen, da es sich hierbei um den Zustand handelt, den – bei Vorliegen der passenden Rahmenbedingungen – jeder Mensch einnimmt, wenn er seine Arbeit erledigt. Es handelt sich um den grundsätzlich gegebenen Zustand, eine Aufgabe sinnvoll und dauerhaft erfolgreich zu erledigen.

Mitarbeitermotivation: Bestrafung und Demotivation durch Bonussysteme

Wer einmal unter dem Einfluss eines Bonus- bzw. Provisionssystems gearbeitet hat, wird sich selber bei zwei Dingen erwischt haben:

• Das eigene Handeln wird so angepasst, dass der Bonus oder die Provision ausgezahlt wird. Nicht immer stimmt das was man tut mit dem überein was man tun müsste, um das beste Ergebnis für Kunden und Arbeitgeber zu erreichen.
• Sobald die Wahrscheinlichkeit Bonus oder Provision zu erhalten unter ein Mindestmaß sinkt, verschwindet die Motiviertheit vollkommen. Der Gedanke dabei könnte etwas überspitzt in etwa lauten: „Wenn ich das Geld nicht bekomme, dann tue ich jetzt gar nichts mehr.“

Beide Reaktionen sind vollkommen rational und vor allem intelligent. Und beide Reaktionen verschlechtern das Ergebnis der Wertschöpfung und damit die Zufriedenheit von Stakeholdern und Kunden. Dass dies nicht erstrebenswert ist, darüber herrscht wohl weitestgehende Einigkeit. Letztendlich reagieren Mitarbeitende so, weil Bonus- und Provisionssysteme immer gleichzeitig Anreiz- und Bestrafungssysteme sind. Sie sind das in ein schädliches System gegossene Prinzip von Zuckerbrot und Peitsche. Die Demotivation passiert dabei genau in dem Moment, in dem Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation wie zum Beispiel ein Bonus oder eine Provision in Aussicht gestellt werden. Denn wenn Unternehmen versuchen die Mitarbeitermotivation zu steigern indem für den Erfolgsfall Geld versprochen wird, wird der Erfolg in jedem Fall gesucht. Die Kreativität der so gelenkten Menschen richtet sich dabei nicht darauf, das Optimum für Unternehmen und Kunden zu erreichen, sondern zielt auf die Optimierung der Provision ab. Die Motivation im Sinne der Wertschöpfung zu handeln ist gleich NULL. Das Gefühl bestraft zu werden tritt immer dann ein, wenn eine Provision oder der Bonus entweder gar nicht ausgezahlt wird oder nach dafürhalten des betroffenen Menschen zu niedrig ausfällt. Letztendlich etabliert sich spätestens nach zwei Erfolgen das Denken, dass Bonus und Provision immer fließen. Geschieht dies nicht, empfinden Menschen dies als „wegnehmen“ einer finanziellen Leistung. Üblicherweise ist die Reaktion nicht, dass beim nächsten Mal stärker an der Erreichung der an den Bonus oder die Provision geknüpften Ziele gearbeitet wird. Vielmehr ist es so, dass wir beobachten, dass Bonussysteme für Mitarbeitende in vielen Fällen zu dauerhafter Demotivation führen. Das Resultat: Vertriebsmannschaften die zu 80% nicht so leistungsfähig zu sein scheinen, wie es eigentlich sein müsste. Nur 20% der Mitarbeitenden erreichen die Bonusauszahlungen die möglich sind und erwirtschaften Provision in ausreichender Höhe.

Wer Bonus- und Provisionssysteme einrichtet, glaubt daran, dass Menschen motiviert werden müssen, um optimale Leistung zu erbringen. Dass dem nicht so ist, ist durch diverse Studien belegt. Menschen sind intrinsisch motiviert. Das Ziel aller Maßnahmen, die auf die Motiviertheit von Mitarbeitenden zielen muss es sein, diese intrinsische Motivation auf keinen Fall zu zerstören. Jeder finanzielle Anreiz der über das Grundgehalt hinausgeht stellt eine Stolperfalle dar. Das ist genau das was vermieden werden sollte.

Warum ist das so?

Menschen sind grundsätzlich motiviert, kreativ sowie bereit zu leisten und sich einzubringen. Sie sind intrinsisch motiviert, ihre Arbeit auf die beste Art und Weise zum Erfolg zu führen und dazu beizutragen, ein gutes Gesamtergebnis zu liefern.

Die drei wesentlichen Faktoren, die dies sicherstellen sind

1. Das Gefühl, wirksam zu sein bzw. mit der eigenen Arbeit und dem eigenen Können einen Unterschied zu machen.
2. Das Wissen, autonom handeln zu können und freie Entscheidungen fällen zu dürfen, um die gemeinsamen Ziele der Arbeit zu erreichen.
3. Das Gefühl, sozial eingebunden zu sein. Also Teil einer Gruppe von Menschen zu sein, die als Team leistet.

Jede Form extrinsischer Motivation, also Anreizen die die Motiviertheit von Menschen erhöhen sollen, sind deshalb zum Scheitern verurteilt, weil sie immer mindestens zwei dieser drei Punkte entgegenstehen. Anreize sollen lenken, verhindern als Autonomie. Werden Boni und Provisionen nicht erreicht, sinkt das Gefühl der Wirksamkeit. Selbst wenn das Arbeitsergebnis perfekt auf die Wertschöpfung einzahlt. Das passiert immer wieder. Auch weil bei der Planung der Ziele, die an die Erreichung von Boni geknüpft werden, niemals vorausgesehen werden kann, wie sich der jeweilige Markt in den kommenden Monaten entwickelt. Oftmals richten sich Boni und Provisionszahlungen an einzelne Mitarbeiter:innen. Dass dies nicht die Zusammenarbeit fördert, ist ziemlich naheliegend. Aber selbst Systeme, die das gesamte Vertriebsteam adressieren sind nicht wesentlich besser. Denn Vertriebsteams leisten so gut wie nie im Team, sondern sind eine Gruppe von Menschen, die nebeneinanderher arbeiten und gleichartige Aufgaben bearbeiten. Die eigentliche Team-Arbeit geschieht mit Mitarbeitenden anderer Unternehmensbereiche, die ebenso am Vertriebserfolg beteiligt sind. Da diese Zusammenarbeit in herkömmlich organisierten Unternehmen immer durch ungeeignete Prozesse und Silobildung behindert wird, nutzt ein Bonussystem, das Teamleistung belohnen will rein gar nichts. Da gibt es größere Hebel! Höchstleistung im Vertrieb zu provozieren!

Wenn Geld keinen oder sogar einen negativen Einfluss auf die Motiviertheit hat, dann helfen aber doch sicherlich andere Motivationsversuche durch Führungskräfte? Vielleicht Lob und Anerkennung? Ein Feedbacksysteme aus dem die Mitarbeitenden entnehmen können, wie wirksam sie sind? Überlassung von Entscheidungen bei der Arbeit? Ich muss dich leider Enttäuschen. Diese und ähnliche Dinge sind vielleicht nicht so schädlich wie finanzielle Anreize. Aber sie sind letzten Endes auch nur müde Versuche, schlechte Organisationsformen zu überdecken und Symptome zu behandeln.

Es gibt aber auch eine gute Nachricht.

Der Einfluss von Führungskräften ist in herkömmlich organisierten Unternehmen durchaus vorhanden. Denn in ihnen spielt der Einsatz formeller Macht eine große Rolle. Wer sie hat, kann das System verändern. Wenn er oder sie es klug anstellt. Und damit sind wir bei den Möglichkeiten, durch die Organisation des Unternehmens intrinsische Motiviertheit nicht zu stören. Wohlgemerkt: Es geht nicht darum, Anreize für mehr Motiviertheit zu geben! Führungskräfte haben also einen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation. Zumindest könnte man es so sehen. Es geht aber eben nicht darum, zu motivieren. Es geht auch nicht darum, zu belohnen oder zu bestrafen. Auch das modernste Bonussystem ist schädlich. Jeder Versuch die intrinsische Motivation durch extrinsische Motivation zu erhöhen ist weiterhin zum Scheitern verurteilt. Was Führungskräfte tun können, ist am System zu arbeiten und gemeinsam mit allen Mitarbeitenden eine Organisationsform zu finden, die optimale Wertschöpfung ermöglicht.

Schwierig, weil es keinen kausalen Zusammenhang zwischen dem was Führungskräfte tun und der Motiviertheit von Mitarbeitenden gibt. Einfach, weil es „nur“ Arbeit am System braucht, um herauszufinden was im gegebenen Kontext funktioniert. Haben Führungskräfte einmal verstanden, wie das geht, ist es fast ein Selbstläufer der nicht nur von den Führungskräften getragen wird.

1. Schritt

Alles aus dem Weg räumen, was euch unnötig beschäftigt. Meetings die nur der Informationsverteilung dienen, Budgetplanungsprozesse, Provisionsabrechnungen (und damit verbunden Provisionssysteme), Reisekostenabrechnungen, usw. Das sind alles Kandidaten (und es gibt noch ein paar Mehr. Eine unvollständige Auflistung bekommst du hier) für eine Optimierung eurer Zusammenarbeit.

2. Schritt

Herausfinden, was für jeden Menschen der von der Abschaffung von Boni und Provisionen betroffen sein wird, das fairste und beste Gehalt ist. Ich folge dabei dem Grundsatz: „So viel zahlen, dass hohe Zufriedenheit herrscht und danach nicht mehr viel über Geld sprechen.“

3. Schritt

Silos analysieren, Schnittstellen überprüfen, Entscheidungsprozesse hinterfragen. Denn die Rahmenbedingungen haben einen viel größeren Einfluss auf Motiviertheit als jedes aufgezwungene System und jeder müde Motivationsversuch es haben könnte. Die Struktur und die Praktiken zu finden die am besten zu eurer Wertschöpfung passen ist eine Herausforderung. Aber mit wachem Blick und der Bereitschaft die Dinge durch eine andere Brille zu sehen, gelingt das!

4. Schritt

Maßnahmen umsetzen, beobachten, anpassen, umsetzen, beobachten, anpassen …

Ich habe es schon betont: Du darf getrost davon ausgehen, dass grundsätzlich jeder Mensch motiviert ist. Um zu dieser Erkenntnis zu gelangen habe ich mich damit beschäftigt, welches Menschenbild in den allermeisten Unternehmen vorherrscht und was das eigentlich richtig Menschenbild ist. Dazu kann ich dir die Arbeiten von Douglas McGregor empfehlen, der unter anderem die Theorie X und die Theorie Y entwickelt und herausgearbeitet hat, dass es keine demotivierten und faulen Menschen gibt. Hier die drei Gründe aus denen DU auf keinen Fall Mitarbeitermotivation betreiben solltest:

1. Jeder Versuch extrinsisch zu motivieren, zerstört intrinsische Motiviertheit. Wenn du (finanzielle) Anreize gibst, damit bestimmte Tätigkeiten erledigt werden, erhältst du in Zukunft nur noch dann passende Arbeitsergebnisse, wenn du immer wieder Anreize setzt. Es handelt sich um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung: Wenn wir davon ausgehen, motivieren zu müssen, werden wir immer weiter Motivation geben müssen.
2. Du verschwendest mit Motivationsversuchen Zeit, Geld und Energie, die an anderer Stelle besser eingesetzt werden könnten. Überschlage den Aufwand, den du pro Jahr in die Motivation von Menschen investierst. Mitarbeitergespräche, Bonus-Systeme, Feedback, usw. Und dann male dir aus, welche Maßnahmen du in dieser Zeit und für dieses Geld umsetzen könntest, die auf die Veränderung der Rahmenbedingungen in deinem Unternehmen zielen. Verhältnisse erzeugen Verhalten. Also führen passende Rahmenbedingungen dazu, dass die Dinge erledigt werden die erledigt werden müssen, damit ihr erfolgreiche Wertschöpfung betreibt.
3. Motivationsversuche sind übergriffig und wirkungslos. Die Mitarbeitermotivation durch Motivationsversuche steigern zu wollen, um Menschen dazu zu nötigen ein bestimmtes Verhalten zu zeigen und aufrecht zu erhalten, ist übergriffig und funktioniert nicht. Du wirst dadurch niemals eine Vertrauensvolle Zusammenarbeit, Selbstorganisation und Menschengerechtes Arbeiten erreichen.