Veränderungsmanagement fängt nicht beim Menschen an

Setze deine Organisation in den Fokus

Veränderungsmanagement bzw. Change-Management ist in aller Munde. Nicht erst seitdem wir über die Digitalisierung oder die deutlich spürbaren Veränderungen durch die Pandemie sprechen. Aber was ist Veränderungsmanagement eigentlich?

Veränderungsmanagement heißt, Strukturen, Prozesse, Praktiken und Verhaltensweisen verändern. Dabei gehen herkömmliche Sicht- und Herangehensweisen davon aus, dass Menschen (Führungskräfte und Mitarbeitende) sich nur ungerne verändern und lieber an bestehendem festhalten. Deshalb hat das Veränderungsmanagement vielfältige Praktiken hervorgebracht, mit denen an Menschen gearbeitet wird, damit sich Organisationen verändern. Das bringt in der Praxis die allermeisten Change-Projekte zum Scheitern. Besser ist es, nicht an Menschen in Unternehmen, sondern mit Menschen an Unternehmen zu arbeiten.

7 Typische Irrtümer im Veränderungsmanagement

Eine typische, aber dennoch falsche Sichtweise habe ich schon bei meinem Definitionsversuch benannt. Im Veränderungsmanagement ist dieser Irrtum – Menschen seien nicht bereit sich zu verändern – bereits angelegt. Darüber hinaus sehe ich noch einige andere Fehlannahmen, die alle dazu beitragen, dass mehr als 90% der Change-Projekte scheitern. Zugeben tun das aber nur die allerwenigsten, weswegen sich an der gängigen Praxis nur langsam etwas ändert.

Fehlannahme Nummer 1 – Menschen wollen sich nicht verändern

Dass ich diese Annahme für grundlegend falsch und den größten Irrtum des Veränderungsmanagements halte, dürfte schon deutlich geworden sein. Aber weshalb sehe ich dies so anders als viele andere Organisationsentwickler? Ganz platt ausgedrückt: Wären Menschen nicht bereit sich zu verändern und neues zu entdecken, würden wir unsere Häuser auf Bäumen und nicht am Boden bauen. Das es heute so ist, wie es ist, liegt daran, dass Menschen grundsätzlich neugierig, motiviert, kreativ und bereit zur Veränderung sind. Wenn im Veränderungsmanagement Widerstand bemerkt wird, liegt das nicht an den Menschen, sondern daran, dass schlechte Methoden eingesetzt werden.

„Menschen wehren sich nicht gegen Veränderungen. Sie wehren sich dagegen verändert zu werden.“ – Peter M. Senge

Dieses Zitat bringt auf den Punkt, was der Fehler ist. Veränderungsmanagement versucht oftmals Menschen und ihr Verhalten zu verändern. Dabei sollte es einzig und allein darum gehen die Verhältnisse gemeinsam mit Menschen im Unternehmen so anzupassen, dass die ständig stattfindende Veränderung der relevanten Umwelt eines Unternehmens genutzt werden kann.

Fehlannahme Nummer 2 – Menschen müssen zur Veränderung motiviert werden

Diese Motivation wird dann in Change-Management Projekten mit Hilfe von Trainings erzeugt. Oder eben nicht. Trainings sind oftmals das Mittel der Wahl, weil sie nicht wehtun, gut belegbar sind und schnell auf die Beine gestellt werden können. Alles aus Sicht derjenigen, die diese Motivationsmaßnahme erdenken und planen. Für die vom Training Betroffenen sieht das anders aus, weshalb der Trainer oder die Trainerin immer tunlichst dafür sorgt, dass im Training Spaß und gute Stimmung herrschen.

Besser, wenn auch kurzfristig viel schmerzhafter für das Management, ist die Aufdeckung der Ursachen für die gestörte Motiviertheit. Dabei gehe ich als Berater meiner Kunden immer davon aus, dass Menschen grundsätzlich motiviert sind und der Fehler nicht bei ihnen liegt, sondern darin wie das Unternehmen organisiert ist. Werden Praktiken angewandt, die Motiviertheit verhindern, gehören diese Praktiken verändert und nicht die Menschen.

Fehlannahme Nummer 3 – Change ist planbar

Veränderung findet ständig um uns herum statt. Auch die relevanten Umwelten jedes Unternehmens verändern sich ständig und machen Anpassung notwendig. Diese Anpassung, in Form von Change-Management Projekten, planbar machen zu wollen ist eine gefährliche Illusion, die dazu führt, dass Chaos entsteht und Anpassung an Veränderungen nicht dauerhaft gelingt.

Besser ist es, vorbereitet zu sein, die Fähigkeit zu entwickeln sich als Unternehmen auf Veränderungen immer wieder neu einstellen zu können und Planung sein zu lassen. Das heißt übrigens nicht, dass die beteiligten Menschen ihren Kopf nicht gebrauchen sollen. Im Gegenteil, wir trauen mit der Anwendung des Prinzips Vorbereitung allen zu, sich Gedanken zu machen und zu beteiligen.

Fehlannahme Nummer 4 – Mit Kommunikation nehmen wir die Menschen mit

Organisationsentwicklung ist eine knifflige Sache. Zumindest dann, wenn man davon ausgeht, es gäbe einige wenige im Unternehmen (das Management) die mit Kommunikation und anderen Change-Management Instrumenten die Menschen mitnehmen müssten. Auch das gönnerhafte „mitdiskutieren lassen“ ist ein Weg, der in die Sackgasse führt. Letzten Endes ist die Überzeugung, andere mitnehmen zu wollen, die Überzeugung es besser zu wissen als diese.

Wenn das tatsächlich so ist, dann machen aber Diskussion und Kommunikation keinen Sinn. Wer die beste Idee hat, sollte diese Idee auch umsetzen können. Und wenn es nicht so ist? Wenn niemand genau weiß, was richtig ist (wovon auszugehen ist)? Dann sind die Instrumente Kommunikation und Diskussion falsch. Besonders dann, wenn sie von Menschen „zugelassen“ werden, die eine Machtposition einnehmen. Das Ergebnis ist vorhersehbar schlecht.

Was ist der bessere Weg? – Auseinandersetzung zulassen, Strukturen und Praktiken (ab)schaffen die darauf abzielen zu informieren, mitzunehmen oder die Macht als Steuerungsinstrument auch dort einsetzen wo eigentlich Führung durch Könner gebraucht würde.

Fehlannahme Nummer 5 – Veränderungsmanagement braucht es, wenn es gerade schlechtläuft

Wenn eine Krise eintritt, ist das Unternehmen (noch) nicht ausreichend darauf vorbereitet mit der ständig stattfindenden Veränderung aller relevanten Umwelten eines Unternehmens umzugehen. Dann haben Wettbewerber etwas anders gemacht, der Weltmarkt für Rohstoffe hat sich nachteilig entwickelt, Lieferanten ändern ihre Politik, in der Inhaberfamilie „knallt“ es unvorhergesehen usw.

Das es zur Krise kommen kann, liegt aber nicht daran, dass diese Dinge passieren. Verhindern können wir das nicht. Die Krise wird dadurch ausgelöst, dass nicht angemessen reagiert werden konnte. Oftmals versuchen Unternehmen in der akuten Krise Maßnahmen zu ergreifen, die schnell Wirkung entfalten und Veränderungen im Unternehmen erzeugen. Das wird an vielen Stellen sogar so propagiert. Dann ist die Rede von der Dringlichkeit, die es unbedingt braucht, damit Menschen Veränderungen im Unternehmen mitgehen. Dass das nicht funktionieren kann, erleben Unternehmen tagtäglich.

Besser: Vorbereitet sein. Und das gelingt nicht durch herkömmliches Change-Management, eine Agile Transformation oder irgendwelche das Mindset verändern wollenden Methoden. Bessere Vorbereitung gelingt, wenn die Strukturen und Praktiken die angewandt werden, zu den zu lösenden Problemen des Marktes passen.

Fehlannahme Nummer 6 – Ein Leitbild muss her

Dass Leitbilder Hochkonjunktur haben, ist unbestritten. Um das herauszufinden, reicht es fünf zufällige Unternehmen irgendeiner Branche zu Googlen und auf deren Webseiten nach den Leitbildern zu suchen. Das macht sie aber nicht sinnvoller oder richtiger. Mir zeigt es nur, dass der Blick auf Veränderungsmanagement und das Gelingen von Change-Management immer noch davon geprägt ist, das „Übel“ in den Menschen zu sehen, die sich eben nicht verändern wollen.

Die Fehlannahme, ein emotionales Leitbild würde mitreißen und für die Veränderung begeistern, es würde den Laden in Schwung bringen, führt zu viel Augenrollen, Kopfschütteln, Zynismus, Misstrauen usw. Dabei ist egal was im Leitbild steht. DAS man es für notwendig erachtet ist das eigentlich Schlimme. Was ist besser? Nicht davon ausgehen, dass die Menschen das Problem sind.

Fehlannahme Nummer 7 – Die Lösungen kommen vom Berater

Ich bin Berater und ich bin sehr gerne wirksam. Deshalb verspreche ich niemals schnelle Lösungen, die ich erdenke und die dann im Kundenunternehmen für mehr oder weniger viel Geld ihre Wirkung auf magische Art und Weise entfalten. Lösungen zu finden ist harte Arbeit, die beim Verständnis für das Problem anfängt. Das ist nichts, was dein Berater allein leisten kann.

Ich will das auch gar nicht. Schon alleine deshalb, weil mit einer solchen Vorgehensweise deutlich werden würde, dass irgendwer davon ausgeht, einer alleine kenne die beste Lösung. Deshalb ist der erste Schritt immer die Suche nach dem echten Problem. Erst wenn das gefunden (und verstanden!) wurde, beginnt die Arbeit an Strukturen und Praktiken. Erst dann finden wir gemeinsam die Lösungen. Oftmals ist es genau andersherum zu beobachten.

Ein Berater kommt ins Unternehmen, es wird nach einem zum Berater passenden Problem gesucht und das löst man dann. Ist das was man löst ein Problem? Ist es das drängendste Problem? Keine Ahnung. Sehr oft nicht. Und ein weiterer Punkt, der deutlich macht, dass die Annahme der Berater würde die Lösung mitbringen eine Fehlannahme sein muss, ist die Bedeutung von Problemerlebnis und Lösungsfreude. Wer das Problem am eigenen Leib spürt, durch einen guten und manchmal unbequemen Berater begleitet wird und am Ende die Lösung findet, hat es wirklich geschafft das eigene Unternehmen auf alle Veränderungen der Umwelten vorzubereiten.

Nicht mehr "Veränderung managen"?

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Was passiert, wenn diese Fehlannahmen Grundlage des Veränderungsmanagements sind?

Deutlich über 85% der Change-Management Projekte scheitern. Mal mit einem großen Krachen und mal heimlich still und leise. Letzten Endes ist das noch das Beste was den betroffenen Unternehmen passieren kann. Denn es gibt nur zwei Arten von Transformationen:

  1. Die Transformationen die aus gutem Grund beendet wurden
  2. Die Transformationen die entgegen jeder Vernunft weiter andauern

Diese etwas überspitzte Einordnung soll verdeutlichen, dass die hier benannten Fehlannahmen dazu führen, dass Veränderungsmanagement auf vielen Ebenen falsch angegangen wird. Es wird an Menschen im Unternehmen gearbeitet, anstatt mit Menschen am Unternehmen. Es wird kommuniziert und gemeinsame Einsichten werden vermieden. Hierarchische Macht führt dazu, dass fast immer die Lösung des Managements umgesetzt wird usw. Die Auswirkungen auf den Erfolg von Unternehmen sind krass. Nicht nur, weil die oftmals bestehende akute Krise nicht optimal gelöst werden kann, sondern besonders deshalb, weil Change in diesen Unternehmen auch weiterhin als etwas Schweres, Planbares, am Menschen ausgerichtetes usw. gesehen wird. Damit verbauen sich Unternehmen wirtschaftliche Chancen und unterdrücken die Entfaltung der im Unternehmen vorhandenen Höchstleistung. Letzten Endes ist diese Art des Veränderungsmanagements die Ursache dafür, dass Unternehmen vom Markt verschwinden.

Change-Management gelingt, wenn du Veränderung nicht managest

„Veränderung nicht managen, sondern als gegeben annehmen und daran arbeiten, dass das Unternehmen auf diese Veränderungen optimal reagieren kann.“

Das ist eine der zentralen Aussagen, die ich dazu immer wieder tätige. Aus den 6 Fehlannahmen in diesem Artikel lässt sich neben dem „wie es definitiv nicht geht“ auch schon einiges „wie kann es gehen“ ableiten. Dass sich lösen von dem Drang, die Veränderung lenken zu wollen und dass sich darauf einlassen, dass die Menschen nicht das Problem sind, sondern die Lösung, hilft schon sehr viel.

Prinzipien als Handlungsleitendes Element für den Umgang mit Veränderungen

Die konkrete Vorgehensweise, dein Unternehmen auf die immer stattfindenden Veränderungen vorzubereiten sollte von einigen Prinzipien geleitet sein:

  1. Nicht Veränderung lenken, sondern vom Markt erziehen lassen
  2. Nicht im Unternehmen an Menschen arbeiten, sondern mit Menschen am Unternehmen
  3. Verstehen vor Handeln
  4. Nur echte Probleme lösen
  5. Besser viele kleine als eine große Maßnahme

In 5 Schritten die Höchstleistung wecken, mit der dir in Zukunft jede Form von Veränderungsmanagement erspart bleibt

Bei der Entwicklung der gleich vorgestellten Vorgehensweise, die Grundlage meiner Arbeit mit Kunden ist, lagen diese 5 Prinzipien (neben ein paar anderen Gedanken) zu Grunde.

Schritt 1 – Problem verstehen

Als ich im ersten Teil dieses Artikels die klassischen Fehlannahmen formuliert habe, habe ich auch über die oftmals zu beobachtende Tatsache, dass erst Lösungen in Form von Beratung eingekauft und dann passende Probleme gesucht werden. Dies scheint dem Gedanken zu folgen, dass alles was in Unternehmen als störend wahrgenommen wird auch gleich ein Problem ist. Es findet sich also immer etwas was man „angehen“ kann. Ich halte dieses Vorgehen aus drei Gründen für sehr gefährlich:

  1. Unternehmen, die so handeln laufen Gefahr, Symptome zu behandeln und nicht Probleme zu lösen. Sie betreiben Verschwendung und erzielen keinerlei Effekt.
  2. Nicht alles was wir als Problem wahrnehmen, ist auch ein Problem. Es wird zwar als störend empfunden, die Lösung dieses Problems verbessert aber keinesfalls die Wertschöpfung. Und damit handelt es sich bei der „Lösung“ solcher Probleme wiederum um Verschwendung.
  3. Der Versuch Probleme zu lösen die keine sind oder noch nicht richtig verstanden wurden, kann zu negativen Effekten führen. Denn manches von dem was wir in Unternehmen beobachten dient der Wertschöpfung. Auch wenn wir es (noch) nicht verstehen.

Deshalb widme ich in meiner Arbeit dem Problem viel Aufmerksamkeit. Direkt zu Beginn der Zusammenarbeit geschieht das in Form von Fragen, deren Beantwortung mir dabei hilft, Symptomen auf die Schliche zu kommen und die darunterliegenden Probleme zu finden. Habe ich die Probleme, geht es darum herauszufinden, ob sie „echt“ sind. Denn nur Probleme, die der Wertschöpfung schaden (also „echt“ sind) sind es wert gelöst zu werden. Wenn ich mit Kunden arbeite, sind wir uns schon zu Beginn darüber im Klaren, DASS es ein echtes Problem gibt.

Wie dieses Problem genau aussieht, das versuche ich hier zu ergründen. Nicht immer gelingt das schon abschließend. Aber das gemeinsame Verständnis für das Problem wächst. Und spätestens im nächsten Schritt gelingt es dann das Problem zu greifen und auszuformulieren.

Schritt 2 – Den Gedächtnisspeicher lesen ODER Unternehmenskultur verstehen

In meiner Arbeit folge ich neben dem Grundsatz, dass Menschen immer motiviert sind, sich verändern, wenn es relevant ist und verantwortlich handeln auch dem Grundsatz, dass Unternehmenskultur kein Gegenstand aktiver direkter Veränderungsarbeit sein darf, sondern nur Beobachtungsgegenstand sein kann. Ich begreife Kultur als den Schatten der Strukturen, Praktiken, Handlungen und Ereignisse, denen ein Unternehmen unterliegt und von denen es geprägt wird.

Ein anderes Bild ist, dass Kultur das Gedächtnis der Organisation ist in dem die Auswirkungen der eben genannten Dinge abgespeichert werden.

Unternehmenskultur zu verstehen ist wichtig. Nicht weil wir sie verändern wollen, sondern weil wir aus ihr herauslesen können, weshalb bestimmte Dinge im Unternehmen sind wie sie sind. Daraus lassen sich Kultur- und Strukturmuster ableiten, die wiederum helfen das Unternehmen aktiv auf die Fähigkeit sich anzupassen vorzubereiten.

Was tue ich damit dies gelingt?
Zwei Dinge:

Zum einen führe ich einen Workshop mit verschiedenen Personen aus dem Unternehmen durch. In diesem Workshop geht es darum, relevante Ereignisse der Vergangenheit zu finden, das Geschäftsmodell zu verstehen und ein Bild von den relevanten Umwelten des Unternehmens zu erhalten.

Im Anschluss an den Workshop führe ich einige Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in denen ich diese mit Thesen dazu, wie das Unternehmen ist konfrontiere. Diese Thesen bilde ich mir erst aus dem Workshop heraus und verfeinere sie dann nach jedem Gespräch weiter. So entsteht ein Bild der Kultur- und Strukturmuster, das für weitere Arbeit am Unternehmen hilfreich und ein Erfolgsfaktor ist.

Schritt 3 – Besprechbar machen, worüber noch niemand spricht

Vielleicht kennst du das. Es gibt Verhaltensweisen, Regelverstöße, geheime Absprachen, Wissen über Tatsachen usw. über die nicht offiziell im Unternehmen gesprochen wird. In kleinen Gruppen tut oder bespricht man Dinge, die man niemals offiziell machen würde. Weil man das einfach nicht macht, in diesem Unternehmen.

Dazu gehören die kurzen Dienstwege, vorbei an vorgeschriebenen Prozessen genau so, wie zum Beispiel geteilte Provisionen per privater Überweisung, wenn Kollegen zusammen einen Auftrag gewinnen aber das CRM-System mit der Provisionsabrechnung keine Provisionsteilung vorsieht. Auch Wissen darüber, wer im Team wahrscheinlich die Person ist, die führt, obwohl sie keinen offiziellen Titel hat oder die Antwort auf die Frage „Wer ist für solche Probleme wohl der beste Ansprechpartner im Unternehmen?“ gehören in diese Kategorie.

Diese Dinge sind nicht besprechbar, weil sie in den offiziellen Strukturen, Prozessen und Hierarchien nicht abgebildet sind. Würde man sie ansprechen, könnte dies zu Abwehrreaktionen führen, die für den Einzelnen sehr unangenehm enden würden. Kündigung, Abmahnung, Übergehen bei der Beförderung, die Zuteilung langweiliger Projekte … Die Konsequenzen sind vielfältig.

Ebenfalls in die Kategorie „Einzelnen bekannt, in der Gruppe nie besprochen“ fallen die Kultur- und Strukturmuster die in der Kombination aus den ersten beiden Schritten entdeckt werden. Um Probleme, die aus ihnen entstehen lösen zu können, ist der erste Schritt, sie besprechbar werden zu lassen.

Dies geschieht in Form eines Workshops, in dem ich zunächst ein wenig Theorie einbringe, die Kulturmuster erläutere und dann den Raum gebe darüber in den Austausch zu gehen. Oftmals passieren während und in der Folge des Workshops schon sehr eindrucksvolle Dinge. Anpassungen finden statt, die vorher nicht denkbar gewesen sind. Menschen sprechen miteinander über Problemursachen und diese verschwinden, weil sich aus den Gesprächen Ideen entwickeln.

Schritt 4 – Handlungsleitende Strategie

In diesem vierten Schritt geht es nicht um die Unternehmensstrategie, sondern im Wesentlichen darum, welche Handlungsoptionen aus den in der Analyse gefundenen Kultur- und Strukturmustern sowie dem echten Problem entstehen. Oftmals kommen hier viele unterschiedliche Dinge auf den Tisch. Wir sortieren diese, entscheiden was als nächstes getan wird und gehen dann in die Umsetzung. In meiner Arbeit verschriftliche ich die Ergebnisse, damit meine Kunden später auch ohne mich weiterarbeiten und so stetig an der Entfaltung von Höchstleistung arbeiten können.

Schritt 5 – Provozieren oder Intervenieren

Dieser Schritt dient der Anpassbarkeit an Veränderungen und ist eher eine sich immer wiederholende Schleife als ein irgendwann abgeschlossenes Ding. Aus den 4 Schritten vorher ergeben sich kleinere und größere Provokationen (oder milder: Interventionen), die dazu dienen Thesen zu prüfen. Jede dieser Provokationen verändert auf jeden Fall etwas am Unternehmen und der Zusammenarbeit. Keine davon lässt sich zurücknehmen.

Das ist der Grund aus dem ich sie als eine Art Schleife sehe. Denn wenn ich einen Impuls gebe, beobachte was passiert und dann einen anderen Impuls gebe, verändert sich die Zusammenarbeit ständig und die Chance, Höchstleistung zu entfalten steigt mit jeder Provokation.

Das ist kein gemanagter Change und kein Veränderungsmanagement

Die 5-Schrittigkeit birgt eine Gefahr. Man könnte sie als Methode oder gar als Prozess zum Change-Management verstehen. Das ist sie aber nicht. Es ist aber so, dass spätestens beim Übergang in die „Schleife“ klar erkennbar wird, was Change eigentlich bedeutet: Veränderung ist immer und überall. Wir können sie nicht managen, sondern uns nur darauf vorbereiten mit ihr umzugehen.

Diese Aufgabe erfüllen wir nicht in dem wir so tun, als ob wir die kommenden Veränderungen vorhersagen können. Wir erfüllen sie, indem wir uns vorbereiten. Vorbereitung heißt, wir verändern die Art und Weise wie wir zusammenarbeiten. Dazu schaffen wir Strukturen und Praktiken, die berücksichtigen, dass sich Menschliches Verhalten nach den Rahmenbedingungen richtet und wenig mit der Persönlichkeit jede:r Einzelnen zu tun hat. Das hat etwas Befreiendes. Denn es macht die Entfaltung von Potential, Motiviertheit und Höchstleistung möglich. Und es macht frei davon, vorhersehen zu müssen, wie sich die Umwelt eines Unternehmens entwickelt und dabei zwangsläufig immer falsch zu liegen!

4 Grundlagen erfolgreichen Veränderungsmanagements

Jetzt hast du bis hierhin viel über Irrtümer zum Veränderungsmanagement gelesen und erfahren, wie es nicht geht. Du hast auch meinen eher groben 5-Schritte-Plan für gelingendes Veränderungsmanagement erfahren. Aber auf welchen Grundlagen fußt dieser und was hilft dir, diese 5-Schritte für dein Unternehmen umzusetzen? Denn, dieser Gefahr bin ich mir bewusst, solche „5-Schritte zum Erfolg“ Anleitungen verführen dazu, sie als leichten vorausgedachten Weg und absolut gültigen Plan zu nehmen. Dies ist aber insbesondere beim Thema Veränderungsmanagement ein Irrtum. Was auch der Grund dafür ist, dass die 5 Schritte im Wesentlichen das Ziel haben zu erfassen, warum Probleme im Unternehmen sind wie sie sind. Das wäre dann auch mein erstes Prinzip zum Nachdenken über deine Organisation:

Grundlage 1 – Eigenständigkeit statt Planvolles Handeln

Was meine ich mit diesem Prinzip? Deine Organisation ist wie sie ist. Ihr habt Erlebnisse abgespeichert, Strukturen entwickelt und wendet Praktiken an, die kein anderes Unternehmen in dieser Kombination und Form speichert, entwickelt und anwendet. Deshalb hilft es nicht, wenn ihr euch an einen Plan haltet, den ihr euch einmal ausdenkt und mit dem ihr euch an Dingen wie „Die 7 Phasen des Change-Managements“, „Gelingende Agile Transformation“ oder irgendwelchen Modellen zur Organisationsentwicklung orientiert.

Grundlage 2 – Verhältnisse erzeugen Verhalten

Viel zu oft erlebe ich, dass in Unternehmen an Menschen gearbeitet wird. Da soll das „richtige Mindset“ erlernt werden. Es sollen Werte gelebt werden. Menschen sollen sich an Leitbilder halten. Nichts davon wirkt nachhaltig. Außer du lässt die Menschen und ihr Denken in Ruhe. Das gibt euch Raum, mit den Menschen am Unternehmen zu arbeiten. Also Verhältnisse (Strukturen, Praktiken, etc.) zu verändern, um andere Ergebnisse zu erzielen.

Grundlage 3 – Echte Probleme lösen statt romantische Arbeitswelten zu schaffen

Viel zu oft beobachte ich, dass mit Maßnahmen des Change-Managements interne Probleme gelöst werden sollen. Dann wird am Gegenseitigen Vertrauen gearbeitet, weil man das so macht. Transparenzkriterien werden definiert und Führungsleitbilder erarbeitet. Gelöst wird damit nichts. Außer interner Befindlichkeiten. Das ist so, weil oft nicht von den Problemen für die Wertschöpfung her gedacht wird. Ein Symptom wird beobachtet, das stört, es wird beseitigt. Besser: Ein Symptom wird beobachtet, es wird nach dem echten Problem gesucht, das Problem wird gelöst

Grundlage 4 – Mit Menschen am Unternehmen statt im Unternehmen an Menschen arbeiten

Dieses Prinzip taucht immer wieder auf. Es ist zentral und findet sich in meiner gesamten Arbeit wieder. Es beinhaltet nicht nur die Ablehnung der Arbeit an Menschen, sondern macht gleichzeitig auch deutlich, dass über die Art und Weise wie mit Menschen am Unternehmen gearbeitet wird nachgedacht werden muss. Dein Unternehmen fit zu machen für die Entfaltung der Höchstleistung heißt auch, miteinander füreinander zu arbeiten. Das beginnt nicht erst nachdem ihr euch den vom Markt drängenden Veränderungen angepasst habt, sondern jetzt sofort. Mit Start der Anpassung. Gebt dem was ihr für die Anpassung tut, die Strukturen die Verantwortungsübernahme, Kreativität und Motiviertheit möglich sein lassen. Denkt nicht in Hierarchien. Belohnt nicht angeblich vorhandene besondere Leistungen. Schafft Foren für geteilte Einsichten.

Fazit

Viel bleibt nicht mehr zu schreiben. Nur eins. Und das ist gleichzeitig auch die Essenz aus diesem Artikel: Selbst denken ist wertvoll und der einzige (wenn auch anstrengende) Weg mehr Höchstleistung in deinem Unternehmen.

Antworten auf Fragen zum Veränderungsmanagement

Was ist wichtig im Change-Management?

Oberste Priorität auf dem Weg zur Entfaltung der Höchstleistung in deinem Unternehmen hat die Abwesenheit von gesteuertem Change.

Es gibt nicht den einen für alles passenden Plan. Damit entfällt die Möglichkeit zu steuern und es kommt auf Vorbereitung und die intensive Auseinandersetzung mit deinem Unternehmen an.

Niemand sagt, dass das schwer sein muss. Im Gegenteil. Veränderung ist leicht. Wir verändern uns täglich. Warum sollte das bei der Arbeit an deinem Unternehmen anders sein!

Wie funktioniert Change-Management?

Das gemanagter Change nicht funktioniert, beweisen die vielen gescheiterten Veränderungsmanagement-Projekte.

Diese scheitern nämlich nicht, weil sie schlecht gelenkt werden, sondern weil sie überhaupt gelenkt werden.

Um das Ziel zu erreichen, dass du mit deinem Change-Management Projekt erreichen möchtest, bedarf es einer anderen Herangehensweise.

Die 5 Schritte und die 5 zu Grunde liegenden Prinzipien für gelingende Entfaltung der Höchstleistung aus diesem Artikel liefern dir Hinweise. Aber sei vorsichtig und vermeide es, sie als Plan zu begreifen der immer funktioniert!

Woher stammt der Begriff Change-Management?

Der Begriff entstammt dem festen Glauben, alles was einem Unternehmen passiert und alles was Unternehmen tun, steuern zu können.

Dabei ist Change (wie so vieles andere) etwas, was sich nicht steuern lässt. Denn du kannst heute nicht wissen was morgen wichtig ist, um dem Markt gerecht zu werden. Das macht Change unplanbar und zu etwas auf das sich dein Unternehmen immer wieder einstellen muss ohne Einfluss auf die Veränderung an sich zu haben.
Die Fähigkeit das zu tun, nenne ich Höchstleistung.

Etwas was in jedem Unternehmen vorhanden aber in vielen durch unpassende Strukturen und Praktiken verschüttet ist.

Was ist die Systemtheorie?

Die „Neue Systemtheorie“ von Niklas Luhmann ist einer der Grundpfeiler meiner Arbeit mit Menschen an Unternehmen.

Die Systemtheorie nach Luhmann ist eine philosophisch-soziologische Kommunikationstheorie, mit der die Gesellschaft universell erklärt werden kann. Die Theorie soll die soziologische Struktur in seiner gesamten Komplexität erfassen.

Nicht mehr "Veränderung managen"?

Wie du es schaffst, dein Unternehmen so zu organisieren, dass ihr immer mit Veränderungen umgehen könnt!

Wie du als CEO, CSO oder Vertriebsleiter in nur 3 Monaten zu stabileren Umsätze und mehr Höchstleistung im Vertrieb kommst, erfährst du, wenn du ein kostenfreies Gespräch zur Erstanalyse deines Vertriebs vereinbarst.

Mach den ersten Schritt und rüste deinen Vertrieb für die Zukunft.

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