Verkaufspreise zu niedrig?

... was hilft, damit dein Vertrieb endlich zu höheren Preisen verkauft.

Von Verhalten und Rahmenbedingungen

Wenn du beobachtest, dass die Verkaufspreise zu niedrig sind, die dein Vertrieb  durchsetzt, dann ist das gar nicht so außergewöhnlich. Und wenn deine Reaktion bisher gewesen ist, Regeln zu definieren und den Vertrieb zu anderem Handeln aufzufordern, bist du ebenfalls in guter Gesellschaft.

In diesem Beitrag geht es um die eigentlichen Ursachen dieses Problems und vor allem darum, wie du sie lösen kannst.

Verkaufspreise zu niedrig?

Deine Vertriebsmitarbeiter:innen verkaufen nur über den Preis?
Kenne ich.

Und ich kenne auch den hinter dieser Aussage versteckten Vorwurf, diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter würden das einfach mal anders machen müssen und dann wäre das schon gut. Sie hätten einfach keine Lust auf schwierige Verhandlungen. Sie wären satt. Denn es ist ja viel leichter, zu niedrigen Preisen zu verkaufen.

Deswegen wäre es logisch, dass sie nicht zu höheren Preisen verkaufen und die Verkaufspreise zu niedrig bleiben.

Ich finde, dieser Vorwurf vernachlässigt, was in jedem Unternehmen Realität ist. Er ist einfach falsch!

Nicht weil man aus moralischen Gründen nicht mit dem Finger auf Menschen zeigt und ihnen die Schuld in die Schuhe schiebt. Sondern weil er nicht den Kern des Problems trifft.

Um das näher zu illustrieren, habe ich eine Geschichte mitgebracht. Eine Geschichte aus einem meiner Kundenprojekte:

Wenn die Preise im Keller sind, solltest du die Ursache nicht bei den Menschen suchen!

Weil Strukturen und Praktiken immer den größeren Einfluss auf Verhalten von Menschen haben als die Psyche, habe ich etwas für dich erstellt, dass dir helfen kann, den Ursachen für zu niedrige Preise auf den Grund zu gehen.

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Glückliche Fügung?

Dieser Kunde stand damals vor der Herausforderung – er hat es sogar als glückliche Fügung begriffen, dass ein langjähriger Vertriebsmanager, nämlich der Vertriebsleiter für einen bestimmten Produktbereich, das Unternehmen verlassen hat. Er ist damals in den Ruhestand gegangen.

Aus dem was mir der Geschäftsführer und einige Mitarbeiter erzählt haben, wurde für mich schnell deutlich, dass die Menschen im Unternehmen an diesen Weggang viele Hoffnungen geknüpft haben.

„Jetzt haben wir endlich die Chance, dass die Vertriebsmitarbeiter und Vertriebsmitarbeiter dieses Produkt zu höheren Preisen anbieten.“

„Jetzt sitzt da nicht mehr dieser Manager, der ständig zu niedrige Preise genehmigt, obwohl die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter doch auch zu höheren Preisen verkaufen können.“

„Jetzt ist endlich der Mensch weg, der sich gegen das neue moderne Provisionsystem so lange gewehrt hat.“

Die einhellige Meinung war, damit hätte man endlich Durchgriffsmöglichkeiten und könnte entsprechenden Druck aufbauen, Höherpreisig zu verkaufen.

Als ich diese Aussagen gehört habe, hat es mich geschüttelt. Denn nach allem was ich erlebe und nach allem was die Theorie über das Verhalten von Menschen sagt, ist das Verhalten nicht im Wesentlichen durch ihre Persönlichkeit bestimmt. Sie sind nicht faul, sie wollen nichts Schlechtes tun.

Das Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird im Wesentlichen durch den Kontext, durch die Rahmenbedingungen, die du in deinem Unternehmen gibst, beeinflusst und verursacht.

Und damit ist der Hebel einfach aufzufordern, Appelle auszusprechen, gegebenenfalls Vertriebs-Trainings durchzuführen, in denen Verhandlungstechniken gelehrt werden ein viel, viel kleinerer Hebel als der, an den Strukturen zu arbeiten. Arbeit an den Prozessen und den Praktiken die ihr ausübt, erzielt einen deutlich stärkeren Effekt.

So sind wir dann auch in diesem Projekt vorgegangen.

Wir haben analysiert: Was könnten denn außer Faulheit, Dummheit und der Wille, dem Unternehmen zu schaden, noch Gründe sein, die zu diesem Verhalten führen?

Die gefundenen Gründe waren vielfältig.

Aber ganz unten an der Basis, als eigentliche Ursache für alle diese Probleme, die letztendlich zu den niedrigen Preisen und damit zu viel zu geringen Margen geführt haben, stand die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Das Unternehmen hatte den Kontakt zu dem Markt verloren, für den dieser Produktbereich geschaffen worden ist. Rückmeldungen aus dem Markt sind nicht im Unternehmen angekommen.

Jetzt könnte man sagen: Das ist die Schuld der Vertriebsmitarbeiter, schließlich haben die das nicht weitergegeben und ihr Wissen nicht geteilt.

Aber auch das ist die verkehrte Reaktion. Viele Vertriebsmitarbeiterinnen und Vertriebsmitarbeiter und auch einzelne Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen wussten jeder für sich, dass der Produktbereich nicht mehr innovativ genug ist und dass deswegen nur ein Verkauf über den Preis möglich gewesen ist. Aber sie hatten nie in der Gruppe, im gesamten Unternehmen oder im gesamten Unternehmensbereich darüber gesprochen.

Und so verfielen die Preise langsam, weil der Vertrieb sich nicht gehört gefühlt hat. Denn es gab durchaus vorsichtige Versuche und teilweise sogar hitzige Diskussionen darüber, doch wenigsten im Kleinen innovativer zu sein. Mitarbeiter des Produktmanagement, des Vertriebs und des Marketings haben sich immer mal wieder inoffiziell dazu ausgetauscht. Verändert hat das aber leider gar nicht.

Der Vertrieb wurde nicht gehört, weil es – ähnlich wie zum Beispiel bei Konflikten zwischen Marketing und Vertrieb – Praktiken und Strukturen gab, die die Kommunikation ins Unternehmen verhindert haben. Kein Wunder also, dass die Verkaufspreise zu niedrig geblieben sind.

Eine dieser Praktiken war die Messung der Anzahl der absolvierten Kundenbesuche durch jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter. Mit der Vorgabe, der Messung und dem wöchentlichen Reporting haben die Vertriebsmitarbeiter:innen den Zwang verspürt, möglichst viele Besuche nachzuweisen und darüber Berichte zu schreiben.
Damit haben Sie eine sogenannte interne Referenz bedient, eine interne Erwartungshaltung, die mit dem Markt überhaupt nichts zu tun hat. Dem Kunden ist eben egal, wie oft „sein“ Vertriebsmitarbeiter bei ihm und anderen Kunden vor Ort ist und Kaffee trinkt. Er möchte einfach nur, dass die Kunden-Lieferanten-Beziehung funktioniert.

Damit konnte der Vertrieb sich nicht mehr darauf konzentrieren, andere Dinge ins Unternehmen zu kommunizieren.
Ganz abgesehen davon, dass Menschen auf eine solche Art der Vorgabe, Messung und Kontrolle empfindlich reagieren. Denn diese verletzt ganz eklatant wesentliche Faktoren der Motiviertheit. Außerdem führt sie dazu, dass ein Gefühl von Misstrauen aufkommt, was wiederum Verantwortungsübernahme behindert. Warum also wichtige Signale des Marktes weitertragen?

So gab es noch viele andere kleine Praktiken und viele andere schädliche Strukturen, die letztendlich den Preisverfall verursacht haben, der aber eigentlich in der fehlenden Innovationsfähigkeit begründet lag.

Wir haben daraufhin ein paar Kleinigkeiten verändert.

Wir haben interne Referenzen abgebaut, wir haben andere Praktiken eingeführt oder Praktiken auch komplett wegfallen lassen. Und schon nach einem Jahr war die Marge dieses Bereichs von knapp 15 % auf knapp über 20 % gestiegen. Und auch auf dem Weg dorthin war diese Entwicklung sehr gut zu beobachten, weil der durchschnittliche Angebotspreis nach und nach stieg und die Quote der höherwertigen Angebote, die letztendlich zu einem Abschluss geführt haben, auch nach und nach in die Höhe gegangen ist.

Am Ende des Jahres waren die Verkaufspreise nicht mehr zu niedrig. Der Kunde hatte zirka 7 % Steigerung der Marge zu verzeichnen. Ohne viel Innovation betrieben zu haben, denn das brauchte noch eine Weile. Sondern einfach nur, weil Menschen im Unternehmen plötzlich so arbeiten konnten, dass sie ihre Motiviertheit entfaltet haben.

Ein sehr schönes Beispiel dafür, dass es zwar ein adäquater Weg zu sein scheint, auf Menschen zu zeigen und ihnen die Schuld für schädliches Verhalten zu geben, aber letztendlich genau dieser scheinbar adäquate Weg der falsche Weg ist. Auch dass der Hebel an den Strukturen zu arbeiten viel, viel größer ist zeigt dieses Beispiel sehr eindrücklich.

Übrigens: Dem Reflex, endlich ein Provisionssystem einzuführen hat letzten Endes niemand im Unternehmen nachgegeben. Denn wenn ich auf diese Art und Weise mit meinen Kunden am System arbeite, passiert es immer, dass im Unternehmen neue geteilte Erkenntnisse gewonnen werden.

Die Erkenntnis in diesem Fall: Menschen müssen nicht durch Provisionen motiviert werden, Leistung zu bringen.

Vielleicht machst du dir im Anschluss einmal Gedanken darum, welche Verhaltensweisen du in deinem Unternehmen oder deiner Vertriebsabteilung beobachtest, die dir nicht gefallen.
Was könntest du tun, um anderes Verhalten beobachtbar werden zu lassen? Natürlich ohne zu appellieren.

Welche Strukturen und Praktiken müsstest du verändern?

Wenn du magst, sprechen wir darüber.
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