Lob, Anerkennung und Feedback schaden der Höchstleistung deines Vertriebs

Transkript der ersten Episode des Mitstreiter-Podcast: Organisationsdesign für Höchstleistung im Vertrieb.

Herzlich willkommen zur jetzt tatsächlich ersten Episode des Mitstreitern Podcast.
Der Podcast für mehr Höchstleistung im Vertrieb durch modernes Organisationsdesign.

Heute soll es um das Thema Lob, Anerkennung und Feedback gehen.

Eine Aufforderung, die an viele Führungskräfte ergeht, ist:
Lobe mehr, verteile Anerkennung, gebe deinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Feedback.

Ich halte das für falsch. Nicht weil ich unmenschlich agiere oder ein altes Führungsleitbild vor mir hertrage, bei dem der Chef von „dort oben“ auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heruntersieht und „nicht gemeckert schon genug gelobt“ ist.

Es ist vielmehr so, dass es andersherum ist. Weil ich ein Führungsleitbild mit mir herumtrage, ein Verständnis dafür, was modernes Organisationsdesign ist und ein Menschenbild habe, das darauf hinausläuft, dass Führungskräfte mehr Schaden anrichten als Nutzen bringen, wenn sie Feedback geben.

Erfolgreiche (Vertriebs)führung verzichtet auf solche Dinge.

Warum ist das so? Weil Führungskräfte auch immer Macht über Menschen haben. Das kannst du als Führungskraft abstreiten oder versuchen anders zu handhaben. Aber es ist faktisch so!

Wer entscheidet denn, wer eingestellt wird?
Wer entscheidet denn darüber, wer entlassen wird?
Wer entscheidet denn über eine Gehaltserhöhung?
Wer führt die Mitarbeiterjahresgespräche?
Wer verteilt Aufträge und gibt somit interessante Projekte an den einen Kollegen und uninteressante Projekte an andere Kollegen?

Das sind Führungskräfte, die damit Macht ausüben.

Wenn Führungskräfte Macht ausüben

Und wenn eine solche Führungskraft Macht ausübt, was sie faktisch immer tun kann, dann führen Lob, Anerkennung und Feedback durch die Führungskraft dazu, dass ich als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin die Ansprüche meiner Führungskraft befriedigen möchte. Sei es, um das nächste interessante Projekt oder die nächste Gehaltserhöhung zu bekommen oder um keine Abmahnung zu bekommen.

Das ist fatal! Denn die Ansprüche von Führungskräften sind nie zu 100 % deckungsgleich mit den Ansprüchen des Marktes, mit den Ansprüchen unserer Kunden, Lieferanten und Partner. Die Ansprüche von Führungskräften müssen immer auch Ansprüche der eigenen Führungskräfte berücksichtigen. Also ein Vertriebsleiter oder ein Vertriebsleiter muss darüber nachdenken „Was will die Geschäftsführung?“ Ein CSO oder ein CEO muss überlegen „Was wollen unsere Teilhaber?“
Damit verschieben sich die Relevanzkriterien, die Bewertungskriterien, die eine Führungskraft beim Thema Feedback, Lob und Anerkennung anlegt. Sie sind nicht deckungsgleich mit den Anforderungen des Marktes. Das einzig Relevante, auf das sich die Aufmerksamkeit von Menschen, die in Unternehmen arbeiten, richten sollte, ist aber nun einmal der Markt.

Nicht die Zufriedenheit der vorgesetzten Person ist wichtig, sondern die Zufriedenheit des Kunden ist wichtig.

Der Kunde bezahlt für eine Dienstleistung, für Produkte, für das, was ihr da draußen anbietet und gibt damit übrigens schon ein sehr, sehr wichtiges Feedback.

Was kannst du tun um es besser zu machen?

Wie kannst du es schaffen, dass Führungskräfte nicht loben, anerkennen und Feedback geben und Menschen trotzdem merken, ob ihre Arbeit den Unterschied macht, ob sie selbstwirksam sind, ob sie etwas beitragen zur Wertschöpfung, was einen gewissen Wert hat, also ob ihre Arbeit Sinn macht im ureigensten Sinne.

Da gibt es verschiedene Möglichkeiten.

Du kannst anfangen, Teams zu bauen, die eine große „Marktoberfläche“ haben. Teams in denen möglichst viele Menschen direkten Kontakt zum Markt haben. Kontakt zu Lieferanten, Partnern und Kunden.

Du kannst versuchen, dir direktes Feedback aus dem Markt zu holen. Nicht so sehr durch Kundenbefragungen, sondern durch echte Zahlen. Du könntest dir überlegen, welche „Größen“ möchte ich messen und mit was möchte ich diese Zahlen vergleichen, um herauszufinden, ob das, was getan wird, relevant ist, ob das zielführend ist, ob es der Wertschöpfung dient.

An dieser Stelle sprechen wir schnell auch über eure Ziele und warum diese relativ formuliert sein sollten.

Weshalb also Ziele nicht irgendwelche fiktiv ausgedachten zu erreichenden Kennzahlen, sondern relevante vergleichbare Zahlen, Daten und Fakten sein sollten.

Du könntest zum Beispiel verschiedene Vertriebs-Teams gegeneinander in einer Rangliste messen und transparent machen, wie das eine Vertriebsteam performt und wie das andere. Du könntest Umsatz und andere Kennzahlen im Vergleich zum Wettbewerb messen und nicht einfach als absolute Zahl ein Ziel in den Raum stellen.

Also nicht „festlegen“: „Wir machen 100 Millionen € Umsatz“ und diese Zahl fiktiv in den Raum zu schreiben.
Sondern: „Wir möchten immer 5 % mehr Umsatz machen als unser bester Mitbewerber“.
Damit schaffst du es, Marktrelevanz für die Menschen, die in deinem Unternehmen arbeiten, zu erzeugen.

Das alles ist nicht Ausdruck der Einstellung eines meiner ehemaligen Chefs, der immer gesagt hat „Nicht gemeckert ist genug gelobt“. Im Gegenteil. Ich halte es für schlecht, wenn Führungskräfte sich anmaßen beurteilen zu können wie wirksam, wertschöpfend und zielführend Arbeit ist. Die Gründer dafür habe ich genannt.

Darüber hinaus halte ich es auch für Menschengerechter, wenn Mitarbeiter:innen nicht vom Lob und der Anerkennung ihrer Führungskraft abhängig sind, sondern selbst die Möglichkeit haben, ihr Handeln und den damit verbundenen Erfolg zu bewerten.

Nebenbei: Es ist auch unfair gegenüber Führungskräften, zu fordern sie sollen mehr Lob und mehr Anerkennung geben. Das verpflichtet diese Menschen dazu etwas zu tun, was sich nicht gut anfühlt und keine Wirksamkeit entfalten kann!

Denn letztendlich handeln auch Führungskräfte immer nach dem gesetzten Rahmen. Und der gesetzte Rahmen sollte, immer so sein, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht auf Lob, Anerkennung und Feedback ihrer Führungskraft angewiesen sind.

Deine Anerkennung ist nicht wichtig für deine Mitarbeiter:innen

Damit ist es dann auch gar nicht so wichtig, dass Führungskräfte diese Aufgabe übernehmen.

Als Führungskraft hast du die Aufgabe, den Rahmen so zu gestalten, dass Menschen ihre Wirksamkeit spüren können. Du hast aber nicht die Aufgabe, Menschen zu sagen, dass sie wirksam sind.

Du hast diese Aufgabe, zusammen mit den Menschen in deinem Unternehmen. Nicht du denkst dir die idealen Rahmenbedingungen aus, denn auch da sind oftmals deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr viel näher dran, als du das bist.
Als Führungskraft bist du nah genug dran, um das „perfekte“ Organisationsdesign für dein Unternehmen zu gestalten.

Also lass Feedback, Lob und Anerkennung sein. Mach dir keine Gedanken darum, wie du ein Feedbacksystem etablieren kannst, wie du deine Mitarbeiterjahresgespräche führst oder was auch immer du auch tust, um Lob und Anerkennung und Rückmeldung an deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu geben. Mach dir lieber Gedanken um die Rahmensetzung, die Feedback, Lob und Anerkennung vom Markt ermöglichen.

Wenn du dazu Fragen hast, dann schreib mir gerne eine Mail an mail@dennis-arntjen.de oder kontaktiere mich bei LinkedIn.

Ich freue mich auf dein Feedback zu dieser Episode und über Anregungen zu weiteren Themen, die du dir wünscht oder auch zu Interviewpartnern, die du dir wünschst.
Ich hoffe, der Impuls hat dich zum Nachdenken angeregt. Er hat dir ein bisschen erklärt, warum Lob, Feedback und Anerkennung schwierig sind und du kannst damit etwas anfangen.