Mal Hoch, mal Runter – Wenn Umsätze schwanken

Du kennst das: Umsätze sind nicht von Monat zu Monat identisch. Dein Vertriebsteam liefert nicht immer gleich gut ab. Ich kenn die Situation schwankender Umsätze, die ich immer als sehr unangenehm begriffen habe, aus leidvoller eigener Erfahrung als Mitarbeiter in einem Vertriebsteam, als Vertriebsleiter im Konzern, als Leiter eines Key Account Management Teams. Und ich kenne sie aus Kundenprojekten.

Wir haben damals in den Konzernen für die ich gearbeitet habe, ganz typische Reflexe gezeigt um schwankende Umsätze in den Griff zu bekommen:

• Wir haben Zielsystem angepasst und die Forecast-Genauigkeit mit in die Bonus Vereinbarung aufgenommen.
• Wir haben appelliert, doch mal etwas gewissenhafter zu sein.
• Wir haben sehr eng abgestimmt Meetings abgehalten, um eine gewisse Vorhersagbarkeit und Planbarkeit zu realisieren.

Das alles, weil wir wussten (oder dachten, es zu wissen), dass es wichtig ist, vorhersagen zu können, welchen Absatz wir wann im Jahr haben.

Jetzt ist aber so: Alle diese Maßnahmen haben nicht gewirkt und das Beobachten auch meine Kunden.

Kunden, die mit der Aussage „Wir beobachten schwankende Umsätze! Was können wir tun?“ zu mir kommen, haben meistens im Vorfeld schon so einiges ausprobiert. Meistens ähnliche Dinge wie die die ich damals im Konzern mit umgesetzt habe. Oft, weil die Analyse der Situation sehr ähnlich ausfällt:

• Der Vertrieb hat halt keine Lust, das Thema Forecast gewissenhaft umzusetzen. Vertriebler sind Freigeister, die wollen da draußen sein, die wollen mit Kunden reden und da ist so was wie gewissenhafte Forecast-Erstellung einfach lästig.
• Umsätze schwanken, weil Vertrieb mal viel zu tun hat und mal wenig. Mal muss man Aufträge abarbeiten und kann sich deswegen nicht so gut auf neuen Umsatz konzentrieren. Dann hat man eine Ruhephase und kann wieder neuen Umsatz anschieben.
• Eine weiterer Analyse, die angestellt wird ist, dass Umsätze schwanken, weil der Vertrieb ausschließlich Bestandskunden bedient. Da nun mal nicht jeden Monat gleichermaßen Verträge auslaufen, kann man auch nicht regelmäßig Umsatz verbuchen.Bestandskunden bedienen ist aber so bequem. Warum soll man sich mit Neukunden abgeben, wenn man doch das eigene Umsatzziel mit Bestandskunden erreicht?

Und andersrum? Viele Vertriebs Kolleginnen und Kollegen sagen:

• Wir können doch Kunden nicht zwingen mit uns einen Abschluss zu machen.
• Und es gibt doch nun mal auch so was wie eine Saison. Es gibt Sommerpause, es gibt die Weihnachtszeit, da laufen die Dinge halt mal nicht so gut und die verschieben sich auch, weil die doofen Sommerferien, die sind doch im Jahr in den verschiedenen Bundesländern auch immer so unterschiedlich, da kann man einfach nicht erwarten, dass Umsätze stabil bleiben.

Scheint mir richtig zu sein, oder?

Ehrlich gesagt finde ich das nicht.

Beobachtungen über schwankende Umsätze, die wirklich zum Ziel führen

Ich tendiere eher zu Beobachtungen, die sich auf externe Faktoren beziehen. Also so was wie „Wir können doch unsere Kunden nicht zwingen“. Finde ich wesentlich sympathischer und zielführender als: „Die sind einfach zu bequem.“

Nicht, weil ich denke, wir müssten da moralisierend drangehen und irgendwie gucken, dass wir nicht Menschen die Schuld zuweisen. Sollten wir nicht. Aber nicht vorrangig aus moralischen Motiven. Wir sollten das nicht tun, weil wir anerkennen müssen, dass das Verhalten von Menschen im Wesentlichen durch die gesetzten Rahmenbedingungen geprägt wird.

Deine Vertriebsmitarbeiter und Vertriebsmitarbeiter haben an ihrem Verhalten keine „Schuld“. Sie handeln einfach intelligent nach den vorgegebenen Rahmenbedingungen.

Mir sind auf Externes bezogene Argumente auch deshalb lieber, weil sie darauf hindeuten, dass sich dort ein Team, eine Mannschaft, eine Gruppe Menschen, ein einzelner Vertriebsmitarbeiter, eine einzelne Vertriebsmitarbeiterin durch den Markt erziehen lässt. Das heißt, es werden Belange, die in der Peripherie deines Unternehmens liegen, herangezogen, um zu analysieren.

Solche externen Bezüge sind immer besser, als interne Referenzen, also interne Befindlichkeiten für so eine Analyse heranzuziehen.

Wisst ihr, was ich so traurig an den Aussagen beider Seiten finde?
Es wird deutlich, dass man Energie verschwendet, um so eine Diskussion zu führen. Man beschäftigt sich mit sich selbst, anstatt die Energie einzusetzen, um wirklich etwas zu verändern.

Wodurch sich wirklich etwas an schwankenden Umsätzen verändert!

Jetzt sagst du: „Es verändert sich doch was. Wenn ich den Menschen sage, sie sollen sich verändern, dann wird das was. Die passen ihr Verhalten an. Und für die besonders schweren Fälle gibt doch so etwas wie Vertriebstrainings.

Da kann ich den Menschen beibringen (lassen), zuverlässige Abschlüsse zu machen, besser zu verhandeln, sich selber besser zu organisiere. Kein Problem. Alles wird gut.

Ja, es gibt so etwas wie Trainings.
Diese Trainings erfüllen auch einen Zweck.
Die Voraussetzung, damit ein Training erfolgreich abgewickelt werden kann, ist allerdings in den allermeisten Unternehmen nicht gegeben. Das ist aber ein anderes Thema.

Ich will nur sagen: Arbeite nicht zuerst an den vermeintlichen Schwächen der Menschen, sondern mache dir als allererstes Gedanken um den Hebel, der viel, viel größer ist. Nämlich um den Hebel

• deines Organisationsdesigns,
• der gesetzten Rahmenbedingungen,
• der angewandten Praktiken,
• der vorliegenden Struktur.

Verändere diese Dinge auf eine intelligente durchdachte Art und Weise!

Arbeit an Individuen passt also nicht. Das Arbeiten an Menschen sollst du ja sein lassen.
Was hilft dann?

Zunächst müssen wir dafür eine kleine Unterscheidung machen.
Die Unterscheidung zwischen Symptom und Problem.

Schwankender Umsatz ist oft nicht das eigentliche Problem, sondern ein Symptom das uns auf tieferliegende Probleme hinweist.

Wir können versuchen, das Symptom „schwankender Umsatz“ zu heilen, ohne die Ursache zu beseitigen. Damit werden wir wahrscheinlich nicht erfolgreich sein. Und das liegt, wie gesagt, in den gesetzten Rahmenbedingungen. Wenn wir diese Prämisse akzeptieren, wird klar, dass die herkömmlichen Lösungswege einfach nicht funktionieren können.

Symptome zu behandeln, ohne die Ursache zu beseitigen, bringt einfach nichts.

Was ist denn nun das eigentliche Problem hinter „schwankendem Umsatz“?
Das lässt sich ohne konkrete Betrachtung des Einzelfalls schlecht sagen. Fest steht nur, dass du das Problem in den gesetzten Rahmenbedingungen findest.

Die in deinem Unternehmen erwartbaren Reaktionen auf das beobachtete Symptom „schwankender Umsatz“ könnten dabei einen Anhaltspunkt zu den Ursachen liefern. Denn wenn diese Reaktionen nach innen gerichtet sind, sagt das sehr viel darüber aus, wie ihr heute organisiert seid.

Zeigt man bei euch schnell mit dem Finger auf Menschen und sagt, sie würden die Schuld tragen? Erkennbar ist das an dem Reflex, das nächste Seminar zu buchen, ein Meeting einzuberufen und Appelle auszusprechen und ähnlichem. Das zeugt von einem Verständnis für Organisationsdesign und Zusammenarbeit, das im Zweifel die Sache noch verschlimmert. Auf keinen Fall verbessert es sie dauerhaft.

Auch wenn sich der Blick auf vermeintliche Erfolge Einzelner richtet, ist das ein Hinweis darauf, wo die Ursachen liegen. Wenn du also die Tendenz bemerkst, dass immer wieder einzelne Kollegen benannt werden, die das „doch auch hinkriegen“. Verbunden mit der Frage „Was kann dann schon so schwer sein, dass der Rest es nicht auch schafft?“

Solche und ähnliche Fragen zeigen mir, dass das Verständnis für Zusammenarbeit und für echte Teams nicht so ausgereift ist, wie wir das in unserer dynamischen Welt heute brauchen. Und dass es auch da Hebel gibt, die wesentlich größer sind, als Beispiele zu suchen, wo es dann doch angeblich ausnahmsweise funktioniert hat.

Was, vermuten wir, könnte das beobachtete Symptom auslösen?

Auf diese Frage viele Antworten zu finden, könnte dein erster Schritt sein. Also mit dir allein, im stillen Kämmerlein und mit deinen Kolleginnen und Kollegen zusammen am großen Runden Tisch eine möglichst lange Liste mit vielen Antworten auf diese Frage aufzustellen.

Die Liste dürfte bei entsprechendem Nachdenken sehr lang werden. Damit sie am Ende nicht mehr ganz so lang ist und damit diese Vorgehensweise wirklich eine sinnvolle Auswahl an Handlungsoptionen ergibt, werfe ich nach der Beantwortung dieser Frage alle Dinge, die sich auf das Arbeiten am Menschen, also auf die Veränderung von Persönlichkeit, die direkte Veränderung von Verhalten des Menschen beziehen, von der Liste runter.

Je nachdem, wie tief dieses Denken in den Unternehmen, mit denen ich arbeite, jeweils sitzt, fliegt so ungefähr die Hälfte bis 75 % der Punkte immer von dieser Liste.

Mach auch du das. Nimm deine lange Liste und schmeiß alles weg, was sich auf Arbeit an Menschen und die direkte Veränderung von Menschlichem Verhalten bezieht.

Die 25% – 50% die überbleiben verdienen etwas mehr Beachtung. Denn sie beziehen sich auf Rahmenbedingungen. Ich betrachte zunächst nur die, die sich „im Außen“ manifestieren. Also alle Punkte, die die Wertschöpfung betreffen und Akteure des Marktes betreffen.

Zum Beispiel Aussagen von Kunden, die deutlich machen, warum so unregelmäßig bestellt wird. Oder auch Probleme im Umgang mit Lieferanten und Partnern, die in der Peripherie die Umgebung deines Unternehmens bilden.

Auch das ist wichtig zu verstehen: Echte Probleme betreffen immer die Wertschöpfung. Sie liegen in der Peripherie deines Unternehmens und betreffen Kunden, Lieferanten und Partner. Das sind die Probleme, die es wert sind, gelöst zu werden. Wenn du intern differenzierte Probleme löst, dann ist das okay für die soziale Hygiene. Es könnte sogar einen kleinen Effekt haben. Den wesentlich größeren Effekt erreichst du, wenn du extern referenzierte Probleme löst.

Aus den Punkten wird deutlich: Meine Arbeit bezieht sich immer auf Rahmenbedingungen, die Verhalten prägen und niemals auf das Verhalten von Menschen an sich.

Das ist nicht deshalb so, weil ich moralisieren will.
Es ist so, weil es sich dabei um das wirksamere Vorgehen handelt.

Ich bin gerne wirksam, so wie wir alle.

Es wird aber auch deutlich, dass Probleme nur echte Probleme sind, wenn sie sich auf die Wertschöpfung beziehen. Ich muss keine Dinge lösen, die nur intern zu scheinbaren Verbesserungen führen, aber auf dem Markt überhaupt keine positive Resonanz finden.

Zurück zum Problem der schwankenden Umsätze

Auch wenn erfolgreiche Unternehmen niemals kopiert werden können, möchte ich ein Beispiel für echte Probleme und deren Lösung geben, das ich als Berater im Kundenprojekt miterlebt habe.

Dieses Beispiel bezieht sich auf ein mittelständisches Unternehmen mit damals circa 75 Mitarbeitern. Heute arbeiten dort irgendwas um die 120 Menschen.

Von den damals 75 Mitarbeiter haben zwölf im Vertrieb gearbeitet. Vier im Außendienst, der Rest im Innendienst und in der Vertriebsadministration.

Das Unternehmen beklagte so starke Umsatzschwankungen, die in manchen Monaten dazu führten, dass Aufträge überhaupt gar nicht bearbeitet werden konnten, weil so viel zu tun gewesen ist. In anderen Monaten wurden Däumchen gedreht. In der Produktion, in der Lager Logistik, in der Vertriebsadministration. Also überall dort wo an der Wertschöpfung gearbeitet wird und/oder Marktkontakt besteht passierte dann wenig bis gar nichts. Nur die Gehälter, die mussten fließen.

Auch der Vertrieb hatte in solchen Monaten viel, viel mehr Zeit, sich auf andere Aufgaben zu konzentrieren und mehr Kaffeetrink-Termine mit Kunden zu vereinbaren, als wirklich produktiv zu sein.

Das Unternehmen hatte schon lange einen Forecast-Prozess eingeführt. In den zwei Jahren vor dem Beginn des gemeinsamen Projektes ist der allerdings sehr unzuverlässig gewesen. Die vorhergesagten Absatzzahlen, Umsätze und so weiter trafen so gut wie nie ein. Sie wurden von den tatsächlichen Werten entweder unter- oder übertroffen, aber nie „getroffen“.

Seit etwa einem Jahr gab es Bemühungen, mehr Genauigkeit in den Forecast zu bekommen und weniger Schwankungen des Umsatzes zu erreichen. Dafür wurde unter anderem ein spezielles Meeting zum Thema Forecast eingerichtet, das alle 14 Tage stattgefunden hat. In diesem wurde immer jeweils auf die kommenden drei Monate geblickt und versucht einen verlässlichen Plan zu entwickeln. In dem Meeting saßen alle, die an den Prognosen für Verkaufszahlen in der Zukunft irgendwie beteiligt werden mussten.

Also der Vertrieb, Innendienst, Außendienst, ein Teil der Administration. Auch der Servicebereich war mit betroffen. So haben sich so 12 bis 15 Leuten alle 14 Tage zusammengesetzt und über den Forecast gesprochen.

Es wurde außerdem eine zweite Maßnahme ergriffen. Die Genauigkeit des Forecasts wurde als qualitatives Ziel in die Bonus-Vereinbarungen aufgenommen.

Beide Maßnahmen scheinen auf den ersten Blick sehr „mächtig“ zu sein und dadurch Druck auszuüben der eigentlich ausreichend sein müsste um die „Probleme“ in den Griff zu bekommen. Das Gegenteil war aber der Fall. Sie zeigten keinen positiven Effekt. Gleichzeitig gingen aber zum Beispiel die Terminanzahl und die Anzahl geführter Kundentelefonate zurück.

Das trotz ständiger Appelle an die Mitarbeiter. Auch die Konsequenz, dass der letzte Halbjahres-Bonus sehr viel geringer ausgefallen ist, weil für das neue Qualitative Ziel der Forecast-Genauigkeit kein einziger Euro ausgezahlt wurde, hatte nur negative aber keinerlei positive Effekte.

Der Vertriebsleiter geriet jetzt zunehmend unter Druck durch seinen Geschäftsführungskollegen, der gleichzeitig auch der Gesellschafter des Unternehmens ist. Soweit die Situation. Du kannst dir vorstellen, die Stimmung war im Keller, die Zukunft schien ungewiss.

Das sind drei wirksame Maßnahmen gegen schwankende Umsätze

Zu diesem Zeitpunkt kam ich mit dem Kunden zusammen. Wir haben angefangen zu analysieren, was die eigentlichen Ursachen sein könnten, wenn es nicht die vermuteten bei den Menschen liegenden gewesen sind.

Nachdem das erledigt gewesen ist, haben wir Provokationen oder Irritationen ausgeführt. Wir haben Dinge verändert, von denen wir glaubten, dass eine Veränderung positiv wirken könnte. Die Denkbrille die wir uns dabei aufgesetzt haben, blickte aber kein bisschen auf die Menschen, sondern ausschließlich auf Strukturen und Praktiken, also den Organisationalen Rahmen.

Drei Provokationen die wir umgesetzt haben, möchte ich hier Beispielhaft nennen. Vorweg schicke ich aber die Warnung an dich: Lass dich nicht verleiten, diese Dinge zu kopieren. Jede dieser Provokationen konnten wir deshalb wählen, weil wir vorher sehr genau das tatsächliche Problem herausgearbeitet hatten und ein großes Verständnis über die Unternehmenskultur gewinnen konnten. Dein Unternehmen „tickt“ anders!

Meetingformate überdenken

Eine der ersten Sachen, die wir abgeschafft haben, war das Forecast-Meeting. Und auch der Forecast an sich wurde stark verändert und basiert heute auf Zahlen, die aus den IT-Systemen gewonnen werden. Damit ist man nicht mehr auf die „Glaskugel“ von Menschen angewiesen, belästigt nicht alle 14 Tage Menschen mit der Notwendigkeit sich im Zweifel irgendwelche Angaben aus den Fingern zu saugen und schafft erhebliche Freiräume für echte Arbeit.

Berücksichtigen, wie Menschen motiviert bleiben

Als weitere Maßnahme wurden alle Bonus-Vereinbarungen abgeschafft. Da habe ich mich damals sehr darüber gewundert, weil die Aussagen im Vorfeld des Projektes sehr eindeutig gewesen sind. Man schien daran zu glauben, dass (finanzielle) Anreize motivierend wirken. Während der Analyse-Phase und bei der Entwicklung von Provokations-Ideen war es aber wohl zu einer anderen Einsicht gekommen, die diese (gute) Entscheidung möglich gemacht hat.

Die Provokation bestand darin, für 6 Monate jede Vereinbarung zu „zerreißen“ und keine Boni zu zahlen. Um das unkompliziert zu realisieren, wurde allen Mitarbeitern, die betroffen gewesen sind der jeweils höchste Bonus den diese in den letzten 36 Monaten ausgezahlt bekommen hatten als zusätzliches Monatliches Fixum ausgezahlt.

Das war ein sehr geschickter Zug. Denn er folgt einer Überzeugung, die auch ich teile: Zahle den Menschen so viel, dass es als absolut fair zu betrachten ist und sprich ab dann möglichst wenig über Geld.

Echte Teams statt Abteilungen

Die letzte der drei Provokationen, die ich dir in diesem Beitrag vorstellen möchte, ist eine sehr weitreichende. Der Kunde hat im Grunde genommen die gesamte Abteilungsstruktur seines Unternehmens zu Gunsten von Teams die entlang der Wertschöpfungskette gebildet wurden aufgegeben.

Die neue Struktur besteht auch heute noch aus zwei Teams, die sich jeweils auf einen der beiden Produktbereiche konzentrieren. Innerhalb dieses Produktbereich sind sie für alles verantwortlich was erledigt werden muss. Beschaffung, Marketing, Vertrieb, Support, Reklamationen, usw.

Daneben gibt es im Zentrum des Unternehmens unterstützende Funktionen wie zum Beispiel die Lohnbuchhaltung, das Rechnungswesen, Compliance und ähnliches, dass nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligt ist und von den beiden Teams „eingekauft“ wird, damit die Arbeit erledigt werden kann.

Warum so starke Veränderungen?

Warum eine so weitreichende Maßnahme, wenn es doch eigentlich „nur“ darum ging, die schwankenden Umsätze in den Griff zu bekommen?

Weil wir in der Analyse festgestellt haben, dass es eine Menge Rahmenbedingungen gegeben hat, die dazu geführt haben, dass der Markt vom Unternehmen quasi ignoriert wurde. Erfolgreiche Vertriebsführung war so kaum möglich.

Alles, was der Markt getan hat, um das Unternehmen zu erziehen und mitzuteilen, was jetzt angebracht ist, wurde vom Unternehmen ignoriert.
So bezog sich jeder Versuch in der Vergangenheit an dem beobachteten Symptom „Umsatzschwankung“ etwas zu verändern, auf innere Referenzen und nicht auf den Markt.

Heute sind beide Teams gezwungen, sich vom Markt erziehen zu lassen.
Es gibt immer noch Ziele. Diese sind aber nicht mehr absolut formuliert. Es wird also nicht gesagt „Ihr macht nächstes Quartal 1 Million € Umsatz“. Ziele sind relativ formuliert. Sie vergleichen das jeweilige Team mit dem Markt, also den Erfolgen von Wettbewerbern oder auch mit der eigenen Vergangenheit.

Und Ziele werden niemals für einzelne Mitarbeiter gesteckt, sondern immer für das gesamte Team.

Außerdem gibt es durch die neuen Teams auch neue Entscheidungsstrukturen, die dazu führen, dass immer der Mensch entscheidet, der am besten geeignet ist, dass Problem zu lösen zu dem die Entscheidung gefällt werden muss. Niemals ohne sich vorher zu informieren und Beratung einzuholen. Aber die letztendliche Entscheidung fällt diese eine Person.

Alle drei Maßnahmen sind nicht sofort umgesetzt worden. So funktioniert modernes Organisationsdesign einfach nicht. Wir denken uns nicht einmal ein Bündel an Maßnahmen aus, dass wir dann um jeden Preis (und sei es nur, weil der Berater es ja auch berechnet) umsetzen.

Modernes Organisationsdesign irritiert und provoziert, beobachtet und entscheidet immer passend zum Unternehmen, was als nächstes sinnvoll sein könnte. Wir sind immer gut vorbereitet aber hängen nie an einem Plan.

Das Forecast Meeting wurde sofort abgeschafft. Entschieden hat das der Vertriebsleiter, nachdem wir die Beta-Version meines „Höchstleistung Vertrieb“-Prozesses genutzt haben, um die tatsächlichen Probleme zu finden.

Die Bonuszahlungen in Form einer der Provokationen, die in den letzten Wochen des Prozesses umgesetzt werden, abgeschafft worden.
Das war auch gar nicht so leicht und mit einem Fingerschnipsen getan. Es brauchte die formelle Macht des Vertriebsleiters, um das Ganze durchzusetzen. Die Verhandlungen mit den direkt betroffenen Kollegen und auch die Argumentation gegenüber einem Gesellschafter, der nicht aktiv im Unternehmen arbeitet, musste er führen.
Was den Ausgleich zu den entfallenen Bonuszahlung angeht, wurde später noch eine Veränderung vorgenommen, die jetzt alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezieht.

Der Aufbau der neuen Teams erfolgte, nachdem das Unternehmen während des 3-Monats-Prozesse „Höchstleistung im Vertrieb“ viele neue Denkwerkzeuge und einen anderen Blick auf die Organisation gelernt hat.

Irgendwann schien es zwingend zu sein, das Unternehmen wieder durch den Markt erziehen zu lassen, was dann letzten Endes zu der beschriebenen Struktur geführt hat.
Daran siehst du, dass Veränderung kein Projekt ist, dass man planen und abschließen kann. Veränderung findet immer statt und Unternehmen die die Höchstleistung geweckt haben, passen sich immer wieder an um den Marktkontakt nicht zu verlieren.

Warum hat das Unternehmen in diesem Beispiel diesen Weg gewählt und gefühlt alles umgekrempelt?

Weil wir in der Phase der Analyse die echten Probleme zutage gefördert haben. „Schwankender Umsatz“ war nur ein Symptom für Probleme, die den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens komplett gefährdet haben.

Deutlich wurde das anhand von Kundenreaktionen.

Teilweise hatten sich Kunden angewöhnt, nicht alle benötigte Ware bei diesem Lieferanten zu bestellen, sondern die Bestellungen auf verschiedene Unternehmen aufzuteilen. Weil man sich aufgrund der vergangenen Erfahrungen sicherer wähnte, wenn man seine Bestellungen nicht nur bei diesem Unternehmen tätigt, selbst wenn das bedeutet hat, dass man dadurch auf Preisvorteile verzichten musste. Einfach weil das Unternehmen in den Situationen, in denen die Arbeitsbelastung sehr hoch war, also der Umsatz stark nach oben schwankte, nicht in der Lage gewesen ist, alle Aufträge pünktlich abzuarbeiten.

Eine weitere Beobachtung bestand darin, dass Kunden beklagten, dass die Außendienstmitarbeiter nur noch sehr selten persönlich vor Ort vorbeischauen und sich auch während der Zeit der aufkommenden Pandemie keine Zeit für Videokonferenzen oder ähnliches genommen haben.

Der Effekt war spürbar. Es gingen nämlich Informationen verloren. Der Vertrieb bekam Informationen gar nicht, die eigentlich gebraucht wurden, um tiefere Kundenbeziehungen zu entwickeln, um marktgerecht zu handeln.
Damit ist der Vertrieb der Aufgabe, die ihm in herkömmlich organisierten Unternehmen leider immer noch zukommt, überhaupt nicht gerecht geworden. Der Vertrieb ist in solchen Unternehmen fast die einzige „Oberfläche“, die ein Unternehmen zum Markt bietet und damit auch die einzige Möglichkeit, sich vom Markt erziehen zu lassen.
Das konnte der Vertrieb in diesem Fall nicht gewährleisten und so wurde er eher zum Schutzwall zwischen Unternehmen und Markt. Eine fatale Entwicklung.

Alle diese Dinge haben wir unter anderem durch diese drei hier beschriebenen Maßnahmen gelöst. Natürlich waren das nicht die einzigen drei Provokationen. Ich habe diese gewählt, weil sie Plakativ sind und zeigen was möglich ist und wie gering in vielen Fällen der tatsächliche Aufwand ist.

Die neue Team Struktur macht bessere Vorbereitung auf kommende Phasen hoher oder niedriger Umsätze möglich. So ein Team das entlang der Wertschöpfungskette organisiert ist, ist viel eher in der Lage adäquat zu reagieren bzw. im Vorfeld zu agieren, damit solche Dinge gar nicht erst passieren.

Der Wegfall von Meetings wie dem Forecast-Meeting (und auch den meisten anderen Meetings) sowie der Wegfall von Praktiken wie dem Forecast an sich, haben gedanklichen und tatsächlichen Freiraum für mehr Kommunikation mit Kunden, für mehr Marktnähe geschaffen. Weniger Beschäftigung, mehr echte Arbeit.

Eins noch hinterher. Das Beispiel ist stark vereinfacht dargestellt. Es zeigt aber, dass die Arbeit an Rahmenbedingungen Erfolg bringt, auch wenn Appelle, Trainings, Zwangsmaßnahmen wie Bonuszahlungen und so weiter keine Wirkung zeigen.

Auch wenn der Glaube in vielen Unternehmen ein anderer ist, sind Appelle und ähnliche Dinge zum Scheitern verurteilt. Nur die Arbeit an Rahmenbedingungen zeigt echte Wirkung.

Diese Einsicht gewinnen meine Kunden im „Höchstleistung im Vertrieb“-Prozess immer wieder. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, gemeinsam am Unternehmen zu arbeiten und dadurch besser zu werden. Permanent Höchstleistung zu bringen.

Was aber auch deutlich wird, ist, dass das nichts ist, was lang und schwer und unangenehm ist. Es ist gemeinsame Arbeit am Unternehmen, die leichtfällt. Die schnelle Wirksamkeit zeigt. Da Wirksamkeit das ist, was uns motiviert bleiben lässt, macht diese Art der Arbeit am System Spaß.

Dass das weniger Kosten verursacht und wegen des schnelleren Erfolgs auch noch viel mehr Spaß macht, muss ich wohl nicht extra betonen. Diese drei Monate „Höchstleistung im Vertrieb“ habe ich zu einer Art Programm entwickelt, dass ich mit allen meinen Kunden durchlaufe.

Wenn du mehr darüber erfahren willst, wie du Höchstleistung im Vertrieb provozieren kannst, dann klicke den Link an oder vereinbare direkt einen Termin mit mir.

Nicht immer sind ausschließlich Vertriebsabteilungen beteiligt. Denn Wertschöpfung und Unternehmenserfolg sind Teamwork aller Menschen im Unternehmen und Vertrieb als isolierte Abteilung funktioniert heute schon nicht mehr gut.
Deshalb macht es durchaus Sinn, die Zusammenarbeit etwas größer auszulegen und mehr Unternehmensbereiche einzubeziehen. Die Kosten werden davon nicht Wesentlich beeinflusst, denn diese sind fix und ich gebe zudem eine Garantie dafür ab, dass wir gemeinsam mindesten zwei wirksame Provokationen durchführen und dass ihr danach in der Lage seid euer Unternehmen anzupassen und als Höchstleister jeden Wettbewerber hinter euch zu lassen.