Selbstorganisation ermöglichen

Widerspruch auflösen und erfolgreicher Zusammenarbeiten

Moin und herzlich willkommen zur achten Episode des Mitstreiter Podcast.
Organisationsdesign für Höchstleistung im Vertrieb.

Als regelmäßige Zuhörerin weißt du, dass ich versuche, in jeder Episode eine Hörerfrage zu beantworten. Mein Ziel ist es zweimal in der Woche Fragen von Hörerinnen und Hörern zu beantworten.

Auch für heute habe ich eine solche Frage vorbereitet.

Aber bevor wir loslegen: Wenn du eine Frage rund um dein Organisationsdesign, Führung, Agilität oder Vertriebserfolg hast, dann immer her damit. Die Frage muss gar nicht immer auf den ersten Blick Vertriebsrelevant sein, wie es manchmal hier der Fall gewesen ist. Denn das was für Zusammenarbeit allgemein gilt, gilt auch für die Arbeit im Vertrieb. Und andersherum.

Ich freue mich, dir und allen anderen Hörerinnen deine und die Fragen anderer Hörerinnen und Hörer zu beantworten.

Wenn du mir eine Frage senden möchtest, einfach hier auf der Webseite im Menü auf „Podcast“ klicken. Dort findest du ganz unten auf der Seite die Möglichkeit eine Frage einzureichen.
Sobald du die Frage schriftlich eingereicht hast, bekommst du per Email alle weiteren Informationen dazu, wie du die Frage dann auch aufnehmen und an mich senden kannst.

Eins noch:
Als Fragesteller oder Fragestellerin bekommst du einen kleinen Bonus. Nämlich dreimal 30 Minuten Sparring zu deinem Organisationsdesign. Wir gehen in diesen drei Sessions genau auf diese eine Frage ein, tauchen in dein Organisationsdesign ein und suchen nach passenden Lösungen für Probleme deiner Organisation.

Das ist mehr als das, was ich hier im Podcast leisten kann und will. Und für dich, die kleine Belohnung der kleine Bonus dafür, dass du bereit bist, deine Frage hier öffentlich im Podcast behandeln zu lassen.

Jetzt aber zur aktuellen Frage.
Diese dreht sich um Führungsverständnis, um selbstorganisierte Teams und letzten Endes um das Spannungsfeld von Selbstorganisation und klassisch hierarchisch organisierten Unternehmen.

Lass uns einfach in die Frage reinhören:

Hörerinnenfrage zu Führung, Selbstorganisation und unterschiedlichen Organisationsdesigns in einem Unternehmen

Hallo Dennis, ich habe da mal eine Frage.

Ganz grob geht es um das Thema Führungsverständnis.
Es gibt auf der einen Seite das Thema Selbstmanagement im Team. Also Teams geben sich selbst Ziele und richten ihr Handeln danach aus. Erfolg ist nicht individuell, sondern Teamerfolg. Das Team besteht dann meistens aus unterschiedlichen Experten. Oft auch Crossfunktional. Das Schwarmwissen, was sich daraus bildet macht das Konzept unter anderem so interessant.

Innerhalb des Teams gibt es eigentlich keine Hierarchien. Es gibt höchstens so was wie zusätzliche Koordinationsaufgaben.

Und dann gibt es auf der anderen Seite ja irgendwie noch diese in Anführungszeichen alten Strukturen, also Hierarchien, Aufbauorganisation, Linienorganisation, klare Rollen, Verantwortlichkeiten oder so was wie Gradings. Also Junioren, Senioren, Abteilungsleiter, Head of Team… You name it.

Und meine Frage ist: Wenn ich jetzt in so einem Crossfunktionalen Team bin, wie kann sich dieser Schwarm in dem Spannungsfeld am besten organisieren? Und was macht das eigentlich mit dem Thema Hierarchie oder mit dem Thema Grading?

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Druck durch Uneinheitlichkeit

Ich hoffe, mit den verbleibenden elf oder zwölf Minuten, die mir für diese Episode noch bleiben, komme ich hin und ich überziehe meine selbst gesetzte 15 Minuten Grenze nicht allzu stark.

Die Frage hat es aber in sich und von daher ist sie es auch wert, vielleicht die eine oder andere Minute mehr zu investieren. Denn letztendlich geht es darum Selbstorganisation zu ermöglichen ohne dabei Widersprüche aufzubauen.

Ich würde die Frage ganz gerne zunächst einmal sortieren und ein paar Punkte einordnen, bevor ich dann zu meiner Antwort komme.

Die Fragestellerin bringt hier etwas zum Ausdruck, das ich in vielen Organisationen beobachte, nämlich den Druck, der durch unterschiedliche Organisationsdesigns in ein und derselben Organisation entsteht.

Hier gibt es zum einen das Bemühen, Teams möglichst hierarchiefrei und möglichst selbstorganisiert arbeiten zu lassen. Diese Teams sind eigenverantwortlich unterwegs, bearbeiten ihre Aufgaben als echte Mannschaft und kennen das gemeinsame Ziel.

Auf der anderen Seite gibt es Menschen, die in einem solchen Team explizit Aufgaben ausführen. Es gibt Gradings, also die Einordnung nach Erfahrungslevel, Unternehmenszugehörigkeit usw. Aber auch klassische Hierarchie im Rest des Unternehmens.

Aus diesen beiden Aspekten entsteht nicht nur ein Spannungsfeld, dass man als Mitarbeitender Mensch irgendwie aushalten muss.
Was auch passiert, ist, dass die klassische Organisation permanent die Versuche der Selbstorganisation unterläuft und somit Selbstorganisation unmöglich macht.

In dieser Frage ist das an zwei Punkten gut zu erkennen. Es gibt die benannten Gradings, auch innerhalb der selbstorganisierten Teams. Also es gibt nicht nur Gradings und Hierarchielevel in der klassischen Organisation, sondern das, was die klassische Organisation über Teamleitung und Abteilungsleitung tut, wird hier in den selbstorganisierten Teams über die Gradings adaptiert.

Zusätzlich übernimmt eine Person im Team Koordinationsaufgaben und wird dafür explizit ernannt. Weil ich diesen Fall ein wenig kenne, kann ich sogar sagen, dass diese Aufgaben auch deshalb gewählt werden, weil man als Mitarbeitende gerne in den Gradings aufsteigen und mehr Geld verdienen möchte.

Die Ausübung der koordinierenden Funktion wird sozusagen als Führungserfahrung ausgelegt und befähigt damit vom Junior Level weiter aufzusteigen.

So ist es schwer Selbstorganisation zu ermöglichen.

Was ich durch diese Einordnung von mir sicherlich schon mache ist, dass ich ein paar Punkte andeute, die ich für entscheidend halte und auf die ich nun näher eingehen werde.

Die Frage lautet:

Wie kann sich dieser Schwarm bzw. wie kann sich ein solches Team im Spannungsfeld am besten selbst organisieren? Und was macht das eigentlich mit dem Thema Hierarchie oder mit dem Thema Grading?

Spannung aushalten, Teamorganisation, Hierarchie

Ich sehe drei Teilbereiche in dieser zugrunde liegenden Frage:

  • das Aushalten von Spannung.
  • Dann zum anderen die Frage nach der Organisation des Teams, was auch irgendwie mit dem Aushalten von Spannung zu tun hat.
  • Und die Frage nach Hierarchie.

Zum Aushalten der Spannung ganz generell: Es ist oft kein gutes Zeichen, wenn Menschen Kraft aufbringen müssen, um solche Spannungen, die durch die Organisationsform erzeugt werden, auszuhalten.

Denn das verlagert die Verantwortlichkeit für das Funktionieren eines Unternehmens auf die Menschen, die tagtäglich im Unternehmen arbeiten.

Nicht falsch verstehen: Diese dürfen gerne Verantwortung dafür tragen. Aber nicht im tagtäglichen Arbeiten, sondern bei der Gestaltung des Organisationsdesigns.

Weil solche SPannungsfelder die Verantwortung für das Funktionieren der Organisation in das Alltagsgeschäft verlagern, eröffnen sie Möglichkeiten im Organisationsdesign unsauber zu arbeiten, weil die Menschen das schon irgendwie aushalten werden.

Die werden da schon mit zurechtkommen. Friss oder stirb.

Ich unterstelle in diesem Fall auf keinen Fall Nachlässigkeit und auch nicht, dass diese Spannung gewollt ist. Die Auswirkung ist aber da und die Frage ist, was der beste Weg ist, diese Spannung aufzulösen bzw. gar nicht erst aufkommen zu lassen.

Also nicht „aushalten lassen“, sondern Spannung beseitigen und das durch anderes Organisationsdesign.

Was das in diesem Fall konkret heißen könnte und welche Gedanken ich dazu mitgeben kann um Selbstorganisation zu ermöglichen, dazu komme ich später noch.

Der nächste Punkt bei der Dreiteilung der Frage ist die Organisation des Teams. Ich habe gerade schon angedeutet, dass klar ist, dass nicht nur einzelne Menschen das Spannungsfeld spüren und aushalten müssen. Dies gilt genauso auch für das gesamte Team. Das wird im Alltag auch sicherlich immer wieder deutlich, ohne da jetzt konkrete Anhaltspunkte dafür zu haben bei dieser Frage.

Der Grund, aus dem in diesem Fall das Team bzw. die Teams so organisiert sind, dass sie selbstorganisiert gemeinsam Ergebnisse erarbeiten, ohne dass es eine klassische Hierarchie geben soll, ist die Annahme, dass Teams, die so organisiert sind, kreativer sind und andere Lösungen erdenken, agiler agieren usw.

Grundsätzlich teile ich diese Einschätzung. Viele der Aufgaben, die wir heute erfüllen, viel von der Arbeit, die wir heute erfüllen, erfüllen wir selbstorganisiert viel zielführender, produktiver, besser und letztendlich für die Wertschöpfung gewinnbringender.
Aber eben nur dann, wenn wir echte widerspruchsfreie Selbstorganisation ermöglichen.

Wenn es im Unternehmen weiterhin Strukturen und Praktiken gibt, die diese Dynamik stören, wird es verdammt schwierig. Und das ist hier der Fall.

Denn der Rest des Unternehmens ist relativ klassisch organisiert.
Es gibt Abteilungsleitung, Teamleitung, Karrierelevel usw. Das heißt: Karriere ist hier an Titel und Funktion gebunden und auch Gehaltshöhe ist an Titel und Funktion gebunden.

Nun versuchen die besagten selbstorganisierten Teams sich davon frei zu schwimmen. Das gelingt aber nicht unbedingt gut.

Ein deutliches Zeichen dafür, dass dies so ist, sind die Gradings und die Wahrnehmung der Koordinierungsrolle im Team als Führungserfahrung.

Das ist auch gar nicht verwunderlich. Menschlich vollkommen nachvollziehbar. Denn das was hier passiert ist, dass die Unternehmenskultur insgesamt sehr leistungsbezogen ist. Einzelne Menschen steigen auf, bekommen Führungsverantwortung, erhalten Gehaltserhöhungen. All das wird nach Karriereleveln bestimmt. Zudem lässt sich sicherlich in der Organisation auch noch vieles andere finden, was auf die Bedeutung von Einzelleistungen hindeutet.

Kulturmuster brechen: Geht nicht

Der Versuch, Teamleistung zu etablieren, bricht mit diesen Praktiken und Kulturmustern und führt deshalb zu diesen Spannungen, die nur auszuhalten sind, wenn sich die Teilorganisationen, nämlich die selbstorganisierten Teams, irgendwie anpassen.

Hier geschieht das durch die Koordinierungsaufgaben. Diese leicht verändert übernommenen Praktiken beeinflussen das Verhalten der Menschen in den selbstorganisiert arbeitenden Teams.
Möglichkeiten, wie sich das äußern könnte, sind zum Beispiel,

dass koordinierende Aufgaben regelmäßig an die nächste Position übergeben werden. Also es gibt so einen zyklischen Wechsel und dabei überlegt man entweder gemeinsam, wer als nächstes dran ist um damit dessen Karriere zu befördern oder einzelne Menschen kämpfen sehr stark und offen dafür, mal wieder dran zu sein mit der Koordinierung, weil sie damit individuelle Ziele – nämlich Aufstieg, Karriere, höheres Gehalt usw. verbinden. Auch Anerkennung.

Eine weitere Möglichkeit, wie sich die Probleme in Symptomen äußern, könnte sein, dass als Junioren gegradete Menschen hypothetisch mit den Schultern zucken wenn es um die Übernahme von Verantwortung geht. Der Gedanke dahinter könnte sein:

„Die Kollegin ist doch erfahrener und bekommt auch mehr Geld. Soll die doch machen.“

Das ist vor allem deshalb schädlich, weil Erfahrung bei komplexen Herausforderungen nicht alleine entscheidend dafür ist, wer die beste Lösung finden kann. Oftmals ist es sogar so, dass Erfahrung hinderlich ist und den Lösungsweg einschränkt, wenn es um die Lösung noch unbekannter Probleme geht.

Eine dritte Möglichkeit, wie sich dieses Spannungsfeld äußern könnte, wäre, dass die Entscheidung darüber, wer eine Aufgabe am besten lösen kann, auch danach gefällt wird, welche Karriereambitionen Menschen haben. Es wird also nicht immer der beste Könner oder die beste Könnerin für die Lösung eines Problems ausgewählt, sondern es wird auch mitberücksichtigt, wer von denen, die das wahrscheinlich gut lösen können, denn gerne den nächsten Schritt auf der Karriereleiter machen möchte.

Die in der Frage beschriebenen Teams müssten also erst einmal von der Notwendigkeit, die Karriereleiter zu erklimmen, um mehr zu verdienen, mehr Anerkennung im Unternehmen zu erfahren und im Rest des Unternehmens noch weiter Karriere zu machen befreit werden.

Wie Selbstorganisation ermöglicht werden kann, dazu komme ich ganz am Ende dieses Textes.

Der letzte Punkt in der Frage ist die Frage nach den Auswirkungen auf die Hierarchie insgesamt. Das, was sich in diesem Unternehmen an Unternehmenskultur gebildet hat (Zur Erinnerung: Kultur ist nichts, was wir bewusst entscheiden oder herbeiführen) hat einen Sinn. Das, was sich an Kultur- und an Strukturmustern gebildet hat, passt zur Art der zu lösenden Probleme und hält ein Unternehmen am Markt.

Es ist gut genug, um nicht pleite zu gehen. Im Fall dieses Unternehmens kann man auch sagen: Es ist gut genug, um weiter zu wachsen.

Weil das, was an Kultur da ist, funktioniert und weil wir uns nicht bewusst entscheiden, wie Kultur nun ist, ist es so wichtig, die Kultur der jeweiligen Organisation zu kennen und zu verstehen. Denn letzten Endes können wir nur mit ihr umgehen, mit dieser Kultur. Wir können sie nicht einfach brechen. Nicht brechen, indem wir etwas tun oder lassen, von dem wir meinen, es passe nicht zur eigentlich gewünschten Kultur.

Das ist auch der Grund, aus dem sich in diesem Beispiel keinerlei Auswirkungen auf die eigentliche Hierarchie beobachten lassen. Es ist sogar andersherum: Die eigentliche Hierarchie, die eigentliche Kultur, strahlt massiv auf den Versuch der Schwarmbildung und Selbstorganisation ab.

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Die Lösung ist: keine Patentrezepte

Was sind jetzt wahrscheinlich funktionierende Lösungsansätze?

Wie immer gibt es kein Patentrezept.

Ich sehe in diesem Fall ein paar Stolpersteine, die möchte ich gerne noch kurz benennen. Und dann kommen wir zu dem handlungsleitendem Prinzipien und Ideen, die ich dazu hätte.

Die Stolpersteine, die ich sehe, sind:

  1. Gradings, die an Gehaltshöhe geknüpft sind. Also ich kann nur mehr Geld verdienen, wenn ich auch im Grading aufsteige und einen anderen Titel trage.
  2. Anerkennung wird im Unternehmen auch durch Titel ausgedrückt. Also ist Anerkennung über Titel auch gleichzeitig ein Instrument der Festigung formeller Hierarchie. Denn wer entscheidet denn darüber, wer wie gegradet wird? Wer Einfluss hat und wer eine entsprechende Position bekleidet?
    Je höher ich gegradet bin, desto mehr Einfluss habe ich innerhalb der Organisation. Davon wird auch das eigene Erleben von Wirksamkeit stark beeinflusst. Je stärker, je höher ich in der Hierarchie stehe, desto stärker ist mein Einfluss und desto wirksamer kann ich wahrscheinlich sein in diesem Unternehmen.
  3. Die Tatsache, dass heute Aufgaben von Abteilungsleitung auch in die selbstorganisierten Teams delegiert werden, erzeugt eingeschränkte Autonomie der Teams und der einzelnen handelnden Personen und lässt die klassische Organisationsform sehr, sehr stark in die selbstorganisierten Teams ausstrahlen.
    Aufgaben werden durch die Abteilungsleitung zugeteilt und verteilt.

Diese Stolpersteine und Widersprüche sollte man nicht einfach auszuschalten versuchen, sondern sie sollten aus dem Weg geschafft werden.

Ohne jetzt tief in die Unternehmenskultur und die Strukturen eingetaucht zu sein, würde ich über folgende Dinge nachdenken.

Jegliche Form von Gradings und Titeln abschaffen. Nicht nur in den selbstorganisierten Teams, sondern im gesamten Unternehmen. Anerkennung über Titel und Gradings abschaffen. Gehaltsbindung an Gradings und Titel abschaffen usw.

Außerdem würde ich Entscheidungen immer von Position und formeller Macht lösen.
Nicht wer höher gegradet ist bzw. eine Teamleitungs- oder Abteilungsleitung-Funktion hat, trifft die Entscheidung, sondern immer der beste Könner oder die beste Könnerin.

Dazu würde ich ein Entscheidungsverfahren etablieren, das sich konsultativer Einzelentscheid nennt. Nach diesem Verfahren wird immer wieder neu, je nach auftretenden Problemen, eine Person benannt, die Entscheidung zu fällen. Diese Person wird verpflichtet, andere Könnerinnen und Könner, Kolleginnen und Kollegen zu konsultieren und deren Meinung zur Lösungsfindung einzuholen aber dann am Ende eigenverantwortlich und allein die Entscheidung zu fällen und diese auch vertreten zu müssen.

Ich würde Aufgaben nicht delegieren, sondern ausschreiben.
Das heißt, wenn es ein Problem gibt, dann benennt nicht die Abteilungsleitung die Person oder die Personen, die dieses Problem lösen sollen, sondern das Problem wird ausgeschrieben. Es findet sich jemand, der sagt „Boah, das würde ich gerne lösen und ich such mir jetzt die Menschen zusammen, die mit mir dieses Problem wahrscheinlich am besten lösen können. Und dann legen wir los.“

Um es überhaupt möglich zu machen, solche Praktiken zu verändern oder einzuführen, würde ich ein Verfahren anwenden, das Praktikenputz genannt wird. Es beinhaltet im Wesentlichen die Überprüfung von Praktiken, die heute gegeben sind und angewandt werden, und zwar auf ihre Notwendigkeit hin. Und es befähigt dazu, Praktiken zu verändern bzw. abzuschaffen.

Dazu habe ich ein Video erstellt, das in sieben Schritten erklärt, wie das Verfahren funktioniert.

Guck dir das Training einfach an. Hier kommst du zur kostenfreien Anmeldung.

Ein Prinzip: Menschen müssen nicht befähigt werden, schlechtes Organisationsdesign auszuhalten

Mit diesen Empfehlungen folge ich einem Prinzip, das besagt, dass es niemals darum gehen sollte, Menschen zu befähigen, Ungereimtheiten des Organisationsdesigns auszuhalten. Es sollte vielmehr immer darum gehen, Verhältnisse zu verändern und dadurch Widersprüche zu beseitigen. Denn

Verhältnisse schaffen Verhalten.

Wenn wir also Verhalten beobachten,

  • das komisch wirkt,
  • nicht zu unseren Zielen passt,
  • irgendwie gezwungen wirkt usw.,

dann ist das immer Ausdruck nicht passender Verhältnisse.

Um Verhältnisse verändern zu können, ist es wertvoll zu verstehen, wie die eigene Organisation tickt. Welche Kultur- und Strukturmuster in der eigenen Organisation vorherrschen. Das gelingt am besten mit externer Hilfe, da man als Mensch, der mit der gegebenen Kultur umgeht, diese Muster nicht erkennen kann. Man kann bestenfalls Symptome und ein gewisses Gefühl beschreiben. Die hinter den Symptomen liegenden Probleme zu finden, fällt schon sehr, sehr viel schwerer. Und die Kultur und Struktur Muster zu identifizieren, die zu passenden Entscheidungen für Maßnahmen befähigen, mit denen Probleme gelöst werden können, ist fast unmöglich, wenn man im Unternehmen arbeitet.

Du bist von deiner Unternehmenskultur assimiliert, du bedienst dich tagtäglich der Kultur- und Strukturmuster und damit fällt es dir schwer, sie zu benennen oder zu erklären.

Achtung: Es gibt keine pauschal passenden Rezepte und Methoden mit denen Selbstorganisation ermöglicht wird

Wie so oft gibt es keine pauschal passende Antwort, sondern lediglich Hinweise und Prinzipien, die handlungsleitend sein können.

Ich verbinde damit sogar die deutliche Warnung, pauschale Rezepte und Methoden anzuwenden. Denn Pauschale Methoden und Rezepte, die irgendwo anders in anderem Kontext gewirkt haben, wirken höchstwahrscheinlich nicht eins zu eins in deiner Organisation.

Es hilft nichts: Die eigene Organisation, der Kontext, in dem ihr zusammenarbeitet, ist immer vollkommen anders als der Kontext jeder anderen Organisation, jedes anderen Unternehmens.

Wenn du für deine Organisation ergründen willst, wie ihr tickt und was euch ausmacht, wenn du aus diesen Erkenntnissen passende Maßnahmen ableiten und diese Maßnahmen umsetzen und die Auswirkungen beobachten möchtest, dann guck dir die Seite „Mit mir arbeiten“ an. Dort beschreibe ich den Prozess der zu wirksamen Interventionen und Provokationen für dein Unternehmen führen kann.

Ich habe dafür eine etablierte Arbeitsweise, die ich oft sehr, sehr oft mit Kunden durchführe und die Grundlage meiner Arbeit mit meinen Kunden ist.

Fragen?

Liebe Zuhörerin: dir nochmal danke für die Frage. Und an alle anderen Zuhörerinnen und Zuhörer:

Stell mir gerne deine Frage.
Per WhatsApp Sprachnachricht an 01579 / 248 94 74
Oder über meine Webseite.
Oder geht zu Anchor.fm auf meine Podcast Profilseite.
Dort hast du auch die Möglichkeit eine Sprachnachricht aufzunehmen und einzureichen, sodass ich sie dann in einen der nächsten Podcasts schneiden kann um dir deine Frage hier in der Episode zu beantworten.

Der Bonus für alle Fragesteller:innen

Als kleiner Bonus für jede:n von euch, der oder die eine Frage einreicht, habe ich für die nächsten Wochen, bis das ganze stabil angelaufen ist, ein Geschenk.

Ich möchte jedem und jeder, die eine Frage einreicht, 3 Mal 30 Minuten Organisationsdesign-Sparring mit mir schenken.

Das heißt: Wir nehmen deine Frage und gehen in 3 Mal 30 Minuten sehr tief in das Thema. Wir analysieren, wie es zu der von Dir beobachteten Problemstellung kommen kann, welche Kultur in eurem Unternehmen herrscht, die dazu führt, dass bestimmte Verhaltensweisen auftreten und begeben uns auf die Suche nach echten Lösungen für das gefundene Problem.

Also dreimal 30 Minuten OrgDesign-Sparring mit mir Geschenkt. Für jeden, der eine Frage einreicht, die ich dann auch hier im Podcast behandle.

Jetzt bleibt mir nur noch, dir einen großartigen Tag zu wünschen.

Viel Spaß bei allem, was du tust und viel Erfolg beim Verkaufen. Beim Arbeiten. Beim Lösen echter Probleme.

Happy Selling.

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