Was eine gute Führungskraft können muss. Und was nicht.
Transkript der dritten Episode des Mitstreiter-Podcast: Organisationsdesign für Höchstleistung im Vertrieb.
Herzlich willkommen zur nächsten Episode des Mitstreiter Podcasts „Organisationsdesign für Höchstleistung im Vertrieb“.
Heute möchte ich über die ausufernden Forderungen an Führungskräfte sprechen.
Führungskräfte sollen
empathisch sein,
sie sollen authentisch sein,
sie sollen Vorbild sein,
sie sollen jederzeit verfügbar sein,
Mitgefühl zeigen,
ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter coachen können.
Alle diese Fähigkeiten, all diese Verhaltensweisen, die von guten Führungskräften gefordert werden, haben wohl die Voraussetzung, dass eine Führungskraft Superheld oder Superheldin sein müsste, wenn sie diese Forderungen erfüllen würde.
Woher kommt es eigentlich, dass diese Forderungen dazu, was eine gute Führungskraft können muss, heute mehr denn je an Führungskräfte gerichtet werden?
Nach meiner Beobachtung handelt es sich dabei um Zuschreibungen, die auf Führungskräfte projiziert werden, die aus anderen Kontexten abgelesen werden.
In einem anderen Kontext erscheint eine Führungskraft als besonders authentisch und ist dort besonders erfolgreich. Das muss doch in anderen Unternehmen auch genau so funktionieren, so die Annahme.
Dabei gibt es aber zwei kleine Fehlannahmen, die ich gerne einmal näher betrachten möchte.
Wenn eine Führungskraft in einem Kontext als authentisch wahrgenommen wird und das zum Erfolg führt, heißt das noch lange nicht, dass eine authentische Führungskraft oder eine Führungskraft der Authentizität zugeschrieben wird in einem anderen Kontext genauso erfolgreich ist.
Der Rahmen entscheidet über Erfolg und Misserfolg und der Rahmen schreibt gleichzeitig Menschen bestimmte Eigenschaften zu.
Menschen sind nicht Teil des Systems „Unternehmen“
Denn das ist die zweite Hürde, über die wir sprechen müssen.
Nicht ich als Mensch bin Teil des Systems Unternehmen, sondern ich bin Umgebung des Systems Unternehmen und das System formt aus den Rahmenbedingungen und dem wie ich bin eine Persona von mir. Das heißt, die Kommunikationen des Systems bestimmen darüber, wie ich im System wahrgenommen werde. Wenn also eine Führungskraft in einem bestimmten System als authentisch wahrgenommen wird und dieser Authentizität, die wahrgenommen wird, wird der Erfolg des Unternehmens zugeschrieben, möchte man gerne in anderen Systemen auch, dass einer Persona „Führungskraft“ Authentizität zugeschrieben wird.
Doof ist, dass ich das als Person nicht bestimmen kann.
Ich kann mich nicht authentisch geben und deswegen als authentisch wahrgenommen werden.
Hinzu kommt: Nicht in jedem System ist Authentizität ein Faktor für Erfolg oder Misserfolg.
Das sind zwei Dinge, die in der herkömmlichen Kommunikation über das Verhalten und die Fähigkeiten von Führungskräften überhaupt keine Rolle spielen. Sondern es wird gesagt, dass wenn eine Führungskraft authentisch ist, dann müsse eine andere Führungskraft – egal in welchem Kontext, doch auch einfach authentisch sein, um Erfolg zu haben.
Weiter geht man davon aus, dass wenn sie sich authentisch gibt, dann wird sie als authentisch wahrgenommen und dann wird ja alles gut.
Das ist eine Fehlannahme!
Ähnliches gilt auch für die Vorbildfunktion. Ob eine Führungskraft Vorbild ist, bestimmt nicht die Führungskraft selbst. Du bestimmst als Führungskraft nicht, ob deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dich zum Vorbild nehmen.
Es kann passieren, dass das System dir eine Vorbildrolle zuschreibt, weil dein Verhalten vielleicht besonders erfolgreich ist, deine Arbeit, deine Fähigkeit für Probleme Lösungswege zu finden besonders erfolgreich ist.
Das muss aber nicht sein, dass dir als Führungskraft diese Vorbildfunktion zugeschrieben wird. Die kann auch irgendwem anders zugeschrieben werden oder überhaupt niemandem. Es ist wichtig das zu beachten.
Nur weil du einen Titel trägst, der da lautet „Ich bin die Führungskraft“, heißt das noch lange nicht, dass man dich als Führungskraft auch als Vorbild begreift. Es kann sogar sein, dass man dich als Führungskraft bzw. die dir zugeschriebene Persona „Führungskraft“ im System vollkommen ignoriert.
Titel machen dich noch nicht zum Vorbild und auch dein Verhalten, dein vorbildliches Verhalten macht dich nicht zum Vorbild, sondern deine Vorbildfunktion wird dir vom System zugeschrieben.
Was Führungskräfte können müssen
Das klingt fatalistisch. Es klingt so, als ob du gar nichts daran ändern könntest. Aber dem ist nicht so! Du kannst durch dein persönliches Verhalten nicht beeinflussen, wie du wahrgenommen wirst. Aber du kannst Bedingungen schaffen, die die hinter diesen Forderungen stehende Wünsche nach Problemlösungen befriedigen.
Warum möchte man in eurem Kontext eine empathische Führungskraft haben? Welches Problem möchte man damit lösen? Wenn du weißt, welches Problem dahintersteht, kannst du bessere Lösungen erdenken.
Gerne mit meiner Hilfe. Herausfinden können wir das nur in deinem konkreten Kontext.
Welches Problem wollt ihr mit der Forderung nach Empathie bei Führungskräften lösen?
Wenn wir das Problem kennen und feststellen, es ist ein echtes Problem, dann kannst du überlegen, wie du Praktiken und Strukturen in deinem Unternehmen so verändern kannst, dass das Problem gelöst wird. Nicht durch deine Empathie, sondern durch die Strukturen und Praktiken, die verändert werden.
Dadurch verändert sich dann vielleicht auch die Wahrnehmung deiner selbst. Deiner Persona werden andere Aspekte zugeschrieben und vielleicht auch der Aspekt „Empathie“. Das ist dann auch okay.
Aber das hast du nicht bewusst entschieden. Du hast dich nicht empathisch gegeben oder auch nur Rahmenbedingungen geschaffen, die dich empathisch erscheinen lassen. Du hast Rahmenbedingungen geschaffen, um das Problem zu lösen und das System schreibt daraufhin, dir oder anderen Personas im System bestimmte Eigenschaften zu.
Das gilt auch für die Vorbildfunktion. Du musst nicht unbedingt Vorbild sein, wenn voneinander lernen bei euch im Unternehmen wichtig ist. Wenn „vom Modell lernen“, vom Vorbild lernen bei euch im Unternehmen wichtig ist, dann schaffe Rahmenbedingungen, die voneinander lernen möglich machen.
Das heißt aber nicht, dass automatisch du die Persona sein wirst, von der andere lernen wollen.
Von daher mach dich einfach frei von den Ansprüchen, die an dich gestellt werden. Du musst keine Superheldin oder kein Superheld sein. Du musst als Führungskraft „nur“ deine Verantwortung wahrnehmen und für Rahmenbedingungen sorgen, die helfen, eure Probleme zu lösen.
Dafür musst du die Probleme kennen. Wenn du das tust, dann wird man auch keine Forderungen nach Empathie, Vorbildfunktion und so weiter an dich stellen. Einfach deshalb, weil ihr dann erfolgreich Probleme löst und erfolgreiche Wertschöpfung betreibt.
Ihr weckt dann die Höchstleistung in eurem Unternehmen.
Die ist immer vorhanden und meistens nur zugedeckt. Durch die passende Organisationsform entfaltet sie sich und macht unglaubliches möglich.
Mit diesen Gedanken freue ich mich auf dein Feedback zu dieser Episode, auf dein Feedback zu den vorangegangenen Episoden und gerne auch über Anregungen zu Themen, Wünschen oder Anregungen zu möglichen Interviewpartnern.
Die richtest du bitte einfach genauso wie das Feedback per Mail an mail@dennis-arntjen.de oder bei LinkedIn als Nachricht.
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Ich danke dir für dein Feedback, auch wenn du es noch nicht gegeben hast.
Bis dahin. Mach’s gut. Happy selling!
Häufige Fragen
Welche drei Eigenschaften zeichnen eine gute Führungspersönlichkeit aus?
Wie du hier im Beitrag gelernt hast, sind es nicht so sehr die Eigenschaften die eine Führungskraft auszeichnen. Denn wie Menschen vom System „wahrgenommen“ werden und welche Kommunikation sich deshalb um sie rankt, dass entscheidest du nicht selbst.
Die einzige echte Eigenschaft die jeder Mensch (und damit auch Führungskräfte) im System Unternehmen haben sollten ist, ein Verständnis von der Organisation in der sie arbeiten.
Die Fähigkeit die Organisation „zu lesen“ und Rückschlüsse zu ziehen, was helfen kann sie anzupassen um bessere Wertschöpfung zu erreichen.
Was sind typische Führungsaufgaben?
In den allermeisten Unternehmen sind typische Führungsaufgaben Aufgaben der Steuerung des Unternehmens bzw. Fachbereichs.
Es geht also darum, Kontrolle auszuüben, Prozesse einzuhalten und Regeln zu überwachen.
Deshalb hat die Managementliteratur den Begriff „Leadership“ in die Welt gesetzt. Damit soll eine Abgrenzung zwischen Steuerung und Führung vorgenommen werden.
Nur greift dieses Konzept nicht. Denn Führungskräfte können in herkömmlich organisierten Unternehmen nur mit erheblichem persönlichen Einsatz so etwas wie Führung ausüben.
Wenn Unternehmen auf moderne Art und Weise organisiert sind, dann wird Führung zu etwas sozial legitimiertem. Nicht extra dazu ernannte Führungskräfte mit formaler Macht führen, sondern die besten Könner zur Lösung eines Problems.
Führungskräfte übernehmen dann Steuerungsaufgaben und sollten wissen, in welchen Bereichen der Arbeit, diese Steuerung angebracht und hilfreich ist.
Welche Werte sollte eine Führungskraft haben?
Die Werte einer Führungskraft oder jedes anderen Menschen im Unternehmen sind irrelevant für erfolgreiche Wertschöpfung.
Der Fokus auf diese persönlichen Aspekte ist höchst Übergriffig und nutzt rein gar nichts.
Die Lösungen, die sich aus der hinter der Frage nach Werten stehenden Annahmen ergeben, sind unzureichend. Besser ist es, die Menschen Menschen sein zu lassen und die Arbeit so zu organisieren, dass die Wertschöpfung optimal gelingen kann.
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